Инициатива на работе. Рождение и смерть
Активный сотрудник — головная боль ленивого шефа. Не всегда ваша инициатива принесёт вам пользу. Алиса Беркана — о том, куда вас могут привести благие намерения.
Мой начальник любил прятать кружки сотрудников, однотипно шутить и аргументировать свои нелогичные решения фразой «Вы женщины, и вы не поймёте». Но не понимали мы всего одной вещи: как человек, не знающий, что такое таргетинг, руководит отделом рекламы. Я долго думала, что уволилась из-за несносного характера руководителя. Он настаивал на работе в офисе, когда я сломала ногу. Штрафовал меня за «несогласие», когда приводила контраргументы. Высчитывал количество минут, которые тратила на перекур, и, чтобы возместить их, я оставалась без обеда. И, чем дольше я там работала, тем было страшнее. Но причиной моего увольнения стали не его закидоны управленца, которые он называл «правилами». Я уволилась, потому что переросла его и как профессионала. Как я это поняла — ответы ниже.
Идиотизм принимаемых решений
Спустя некоторое время совместной работы я подошла к коллеге и спросила, как давно наш начальник в этой компании. Причиной моего любопытства стало его решение о размещении рекламы в одном печатном издании. Я, как журналист по образованию, прекрасно знаю, как работают узкоспециализированные журналы. Набравшись храбрости, я всё же решила уточнить, по каким причинам мы решили разместить рекламу именно там. Как заверил меня мой босс, это поможет увеличить продажи в этом квартале. Каким способом, правда, не сказал. Но мне хватило его авторитетного тона, чтобы закрыть поскорее эту тему и сесть обратно за свои дела. Через несколько дней наша реклама вышла в свет. Заявок с неё никаких не было. Высшее руководство было очень расстроено, а крайним сделали дизайнера, который рисовал макет. Нет, не руководителя отдела, разместившего рекламу в журнале, который наша целевая аудитория в руки никогда не возьмёт. В общем, по шапке прилетело всем, кроме начальника. Это и стало первым звоночком.
Ты знаешь, как сделать лучше
Услуги компании были направлены на два сегмента. Первый — богатеи, вторые — холуи. Меня очень смущало, что простые смертные видят рекламу для людей с высоким уровнем дохода, а богатеи — рекламу для среднего класса. Тут мне стало ясно, что что-то когда-то пошло не так, и шило в одном месте не давало мне покоя. Покой я обрела спустя пару недель, когда получила ответы на свои вопросы, пожертвовав личным временем на изучение ситуации. На основе этих ответов составила стратегию и пошла с ней к начальству. Несмотря на прогнозируемые высокие конверсии, мою стратегию положили в ящик, похвалили за инициативность и забыли. Все забыли, кроме меня. Я решила, что лучше хоть что-то, чем ничего. И решилась пойти на авантюру, которая позволила бы вновь достать мои труды из ящика шефа. Когда небольшими усилиями к нам пришла заявка с моей маленькой шалости — всё вскрылось. Мне надавали по шапке, но стратегию всё-таки достали, применили, и мы начали убеждаться в её эффективности.
Тебе вставляют палки в колёса
Казалось бы, теперь всё пойдёт по маслу. Ты доказал свою эффективность на деле — все карты в руки. Но не в этой ситуации. Процессы согласования стали более долгими, а список правок более длинным. Я по наивности полагала, что таким образом в мои идеи «вносят важные коррективы», а долгие разговоры о том, что мы одна команда и работаем на результат, помогали убедиться в их важности. Когда моя идея принимала совсем непотребный вид, её пускали в работу, убеждая меня, что так будет результативнее. Результативности никакой, естественно, не было, и моя самооценка стремительно падала вниз. Через какое-то время меня вызвали «на ковёр» к вышестоящему руководству поговорить о моих достижениях. Точнее, об их отсутствии при такой-то хорошей стратегии. Оказалось, что никаких правок не было и, вообще, «мы думали, это ты придумала». Уроки усвоены, выводы сделаны, едем дальше.
До тебя снизошли «те самые»
Когда начальник начальников выходит с тобой на прямой контакт — хуже не бывает. Учитывая, что в компании людей увольняли за несоблюдение субординации, когда вместо «здравствуйте» говорят «привет». Понемногу тебе развязывают руки и доверяют самое важное, потом переводят в разряд «важных сотрудников», передавая задачи как священный Грааль, с которым справится лишь избранный — то есть ты. В эйфории ты не задаёшься вопросами, почему и как это произошло. Ты так рад рабочему процессу, не осложнённому палками в колёсах, что тебя абсолютно не волнует твоя почти автономность. Но пока ты радовался, твоему шефу отвалили люлей, так как ты, дурачок, понятия не имел, что рассказывать, и рассказал всё, что знал о рабочем процессе внутри отдела. Ну, пеняй на себя теперь и терпи.
Скандалы, интриги, расколы
Ситуация обостряется, когда по всем вопросам обращаются к тебе, а не к твоему «начальнику». Начальник на фоне всего этого звереет и уже не прячет кружки, а кидается ими в сотрудников. Он теряет авторитет, а все так и говорят, что какой-то сосунок нагнул Васю Иванова и бюджет теперь доверили ему. Каково это понимать, что часть твоей работы передали подчинённому, а? Паршиво. Особенно паршиво, когда ты не можешь его уволить. Тебя, кстати, тоже уволить не могут, потому что «вы же одна команда и мы просто грамотно распределяем трудоресурсы». Тогда и начинается самое интересное: против тебя идёт холодная война, о которой ты даже не знаешь. Конечно, через третьи уши ты выясняешь, что Маша из отдела производства с тобой не разговаривает, потому что ты её дурочкой на окладе назвала, и не очень-то важно, что ты до этого момента понятия не имела, что её зовут Маша. Но факт есть факт. Вся компания делится на два лагеря, а руководство мечется меж двух огней. Работать на «пентиум два» становится проще, чем работать в такой ситуации.
Что же теперь делать?
Во-первых, если вы нашли себя хотя бы в одном из этих пунктов, надо бежать. Бежать без оглядки, потому что виноват и начальник, и начальник начальника и, скорее всего, вы. Коммуникация в компании не выстроена, а процессы не отлажены, несмотря на крутость работодателя и вашу адекватность. Если вы всё-таки окажетесь в такой же ситуации и решите бороться, вас закрутит вихрь самобичевания и амбиций, а ничем это хорошим не закончится. Подумайте и примите решение, принесёте ли пользу компании в таких условиях? Попытайтесь найти баланс между «мне комфортно работать в этой компании» и «я приношу пользу этой компании». Поговорите с руководством на тему условий работы и вашей дальнейшей деятельности. В любом случае, если чувствуете, что можете больше, — вам пора развиваться дальше, а не ждать тёплого кресла начальника. Иначе рискуете стать точно таким же психом, кидающим кружки в людей.
Как вдохновить сотрудников на проявление инициативы?
Традиционно новые концепции придумывают специально обученные люди или руководители. Однако даже самому креативному управленцу идеи линейных сотрудников пришлись бы очень кстати. Кто знает, может быть, обычный менеджер по продажам вынашивает сенсационные мысли, реализация которых произведет фурор на рынке. Только как сподвигнуть работника делиться своими творческими замыслами, если утверждение «Инициатива наказуема» прочно сидит в головах многих? Как побороть эти страхи и создать атмосферу, в которой специалистам хотелось бы озвучивать собственные предложения?
В нужном месте, в нужное время
Требовать от сотрудника проявления инициативы — можно и даже нужно. Только необходимо расставить акценты так, чтобы работники понимали, когда и где уместно предлагать свои новаторские концепции.
Не секрет, что существуют организации, где специалист, размахивающий планом продвижения компании перед кабинетом начальника, — нонсенс, который, мягко говоря, не приветствуется руководством.
→
«Трудно пытаться что-то исправить, внести какие-либо предложения в работу компании, в которой действует четкий, отлаженный механизм всех ее связующих звеньев: руководства, персонала, принципов работы, взаимоотношений в коллективе. Если в этом нет особой необходимости, инициативу проявлять не нужно. Лишняя суета для такой компании пользы не принесет», — комментирует Элла Михайлова, ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.
Кроме того, существуют категории специалистов, которым проявление инициативы не положено по должностной инструкции.
→
«Далеко не все сферы деятельности компании в принципе предполагают отступление от строгих процедур, последовательностей действий. Например, трудно представить, с какой инициативой может выйти на руководство банковский служащий, водитель электропоезда в метро, финансовый контролер», — считает Екатерина Крупина, генеральный директор Кадрового агентства уникальных специалистов.
Поэтому прежде чем требовать от сотрудника каких-либо рационализаторских предложений, необходимо показать, что это поощряется и добровольцам не грозят никакие карательные меры.
→
«Для того чтобы сотрудники проявляли инициативу, обращались с идеями, в компании должны быть созданы определенные условия. Микроклимат в коллективе, сам дух компании должен располагать к тому, чтобы сотрудники хотели что-то улучшить, рождали идеи», — говорит Екатерина Крупина.
Другое дело, когда руководство не просто создало соответствующую атмосферу и деликатно намекает, что идеями нужно делиться, а уже напрямую просит проявить хоть какую-нибудь инициативу. И если подобные призывы остаются без ответа, необходимо принимать соответствующие меры.
Под прессом страха
Изначально нужно понять, почему сотрудники боятся инициативы. Во-первых, страх быть непонятым руководством часто перебивает желание стать новатором. Во-вторых, существует вариант, что реализацию идеи поручат ее автору, причем путем применения исключительно личных ресурсов и возможностей.
Екатерина Крупина подтверждает, что страхи сотрудников относительно проявления инициативы могут быть обусловлены тем, что на них полностью повесят исполнение данного проекта. Поговорка «Инициатива наказуема» из советских времен еще жива в памяти специалистов.
Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, рассказывает, что бывает так, когда сам сотрудник не хочет проявлять инициативу в предложении новшеств: «Причины кроются, возможно, в отсутствие творческой составляющей, в недостатке специальных знаний, в незаинтересованности и нежелании проявления инициативы. Многие считают себя исполнителями — и не более того».
Как побороть все эти страхи и вдохновить сотрудников на озвучивание предложений и идей?
Генератор идей
→
«С подобными причинами руководству стоит бороться путем организации обучающих и мотивационных тренингов, собраний с целью применения метода «кнута и пряника» в разумных его пределах. Можно сказать сотруднику: «Каких результатов ты хочешь добиться в нашей компании по истечении 3–6 месяцев? Получения соответствующего опыта, навыков, может быть, повышения в должности? Тогда работай, предлагай идеи, проявляй инициативу в достижении общих целей компании!» Нужно ставить перед человеком задачу, использовать так называемую технику «слабо?»: если сможешь преодолеть некий барьер, в какой-то степени переступить через себя, начать активно, с энтузиазмом действовать во благо компании, то по результатам труда руководство поощрит твои старания», — советует Владимир Якуба.
Не менее важно дать понять (возможно, провести общее собрание), что лишней работой инициаторов загружать не будут и наказывать за то, что идея плоха или несвоевременна, — тоже. И не стоит забывать о коммуникациях: у работников должна быть возможность устно или письменно преподнести свои идеи. Если руководитель баррикадируется в кабинете, а связь с ним возможна только посредством личного секретаря, вряд ли кому-то захочется штурмовать эту «крепость», чтобы поделиться наработками.
Владимир Якуба утверждает, что побороть страх сотрудников в проявлении инициатив также можно, например, объявив худший возможный результат: «Следует объяснить подчиненному, что если он не справится, не реализует идею, его, во-первых, не уволят. Во-вторых, он получит ценный, незаменимый опыт. Необходимо со стороны руководства морально поддерживать, настраивать работника на достижение высоких результатов».
Для налаживания процесса генерации идей сотрудниками директор по персоналу компании Ozon.ru Валерия Миненкова рекомендует использовать элементы PR: «Например, можно выбирать самых инициативных и делиться их историями успеха со всеми — публиковать эти истории на корпоративном сайте, в журнале, отмечать этих людей на корпоративных праздниках, снимать небольшие фильмы и так далее».
Элла Михайлова резюмирует, что необходимо особо отмечать успешно выполненные задачи, а на неудаче не фиксировать внимание. Лучше спокойно разобрать сложные моменты и поискать пути их решения. Эксперт считает, что при таком подходе сотрудникам не будет страшно проявлять инициативу.
Кнут или пряник?
Предположим, сотрудники убеждены, что предлагать свои идеи — можно и важно. И даже готовы взяться за реализацию придуманной концепции. Что дальше? Можно ли наказывать работника, если он завалил собственный проект и такая, на первый взгляд, хорошая идея провалилась?
→
«Ни в коем случае не стоит наказывать специалиста, если он не реализовал идею в должном виде. Возможно, он только в начале своего творческого пути, и слишком явная демонстрация руководством недовольства в отношении его неудачи может спровоцировать появление неуверенности в будущих проектах. Показательный «разбор полетов» никаких плодов не принесет. А личная беседа, в ходе которой следует сделать «работу над ошибками», проанализировать допущенные в работе оплошности, поможет избежать провала в реализации последующих идей», — уверяет Владимр Якуба.
Понятно, что инициаторов (особенно успешных) нужно каким-то образом поощрять, чтобы остальные сотрудники стремились следовать их примеру. Если в качестве награды будет выступать одно сухое «спасибо», то даже самый непоседливый работник вскоре махнет рукой на все рационализаторские идеи. Проще тихо трудиться и не создавать себе проблем в виде всевозможных творческих замыслов.
Эксперты солидарны в том, что, как ни крути, а самая лучшая награда — это деньги. Материальная мотивация — своеобразный двигатель идей.
Валерия Миненкова считает, что за реализацию инициативы можно премировать: «Если премия заработана справедливо, на понятных для всех сотрудников условиях, почему бы не ввести материальное стимулирование? Только есть один важный момент: тем, кого пока не премировали, важно понимать, что они могут сделать, чтобы заработать такую премию. Если компания обеспечивает прозрачные условия премирования, это будет мотивировать».
→
«Безусловно, необходимо поощрять начинания сотрудников, даже тех, которые не дошли до реализации своего замысла. Если же какая-то идея была внедрена в работу и начала давать плоды, то, во-первых, надо донести до всех сотрудников компании, кто автор данной идеи, а во-вторых, надо каким-то образом отметить новатора материально. Например, сотрудник нашего агентства внес на рассмотрение идею, которую руководство компании уже давно обдумывало и вынашивало, но не хватало исполнителя, который помог бы технически ее реализовать. Получилось, что сотрудник как нельзя кстати выдвинул идею, при этом он готов был заняться воплощением данного проекта — в итоге он его и возглавил», — приводит пример Екатерина Крупина.
Но и нематериальную мотивацию никто не отменял. Признание (как личное — от руководителя, так и публичное — от коллектива) — прекрасный стимул для генерации новых идей. Сюда же можно включить и перспективы карьерного роста: кто проявляет инициативу, тот и двигается вверх по служебной лестнице. Самое главное, чтобы все это работало, а обещания, данные сотрудникам, не были пустым звуком.
Владимир Якуба считает, что моральное поощрение необходимо — оно вызовет у сотрудника чувство необходимости, значимости для компании. Внимание руководства многим помогает самоутвердиться в коллективе. Но все же, по словам эксперта, именно система денежной мотивации (или же возможность продвижения по карьерной лестнице) в большинстве случаев «делает свое доброе дело» гораздо эффективнее, чем похвала на словах.
Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.
Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.
Почему инициативы сотрудников часто вредят и работодателю, и самим сотрудникам
Инициативные сотрудники всегда в цене, и легко понять почему. Когда необходимы позитивные изменения, таких работников не нужно просить проявить инициативу. Исследования подтверждают, что по сравнению с более пассивными коллегами проактивные сотрудники демонстрируют более высокие результаты, вносят более значительный вклад и предлагают больше инноваций.
Но у проактивности есть и обратная сторона. Появились доказательства того, что, если не направить проактивность в нужное русло, она может иметь обратный эффект и отрицательные последствия для организаций, лидеров, членов команд и отдельных сотрудников. Это явление получило название «парадокс проактивности»: проактивность желательна, но только если в точности соответствует ожиданиям руководителя. Например, люди могут выступить с инициативой бесполезных или вредных изменений, что в конце концов будет стоить организации денег, или они могут с энтузиазмом вести переговоры, чтобы снизить свою рабочую нагрузку, но в результате переложить ее на других. Подобные эффекты проактивного поведения могут расстраивать коллег и руководителей, и их ответная реакция часто вредит инициатору.
Все это означает, что проактивность бывает правильной и неправильной. В недавнем исследовании мы проанализировали 95 работ, в которых рассматривалось, когда проактивность сотрудников ведет к положительным или отрицательным результатам, и побеседовали с 25 сотрудниками из разных отраслей, чтобы выяснить, как нужно проявлять проактивность, чтобы повысить шансы на успех. На основе проведенного анализа мы выявили три составляющие, во многом соответствующие теории баланса мудрости психолога Роберта Стернберга. В этой теории доказывается, что источник мудрости – это баланс собственных интересов и интересов других людей, а также общества в более широком смысле. Так называемая разумная, или правильная, проактивность включает следующие три элемента.
Управление собой
Проактивность требует значительных затрат времени и энергии, поэтому важно признавать, что невозможно решить все проблемы. Слишком много инициатив или слишком крупные задачи могут легко привести к выгоранию. Приведем пример Джейн, одной из наших собеседниц. Она работала консультантом в компании, занимающейся консалтингом в IT, и решила, что организации пойдет на пользу получение сертификата системы управления ISO. Джейн предложила возглавить инициативу во всей компании в целом, что было нелегкой задачей, учитывая высокий уровень сопротивления, в том числе со стороны руководителя организации. Она добивалась внедрения системы и много работала в течение 12 месяцев, пытаясь заручиться всеобщей поддержкой. В конце концов ей это удалось, но она так вымоталась, что теперь сомневается, стоит ли действовать проактивно в будущем. «Конечно, результат был хорошим, – рассказывает она, – но не знаю, стоил ли он потраченного здоровья».
Управление инициативой сотрудников: переход от реактивного к проактивному подходу
Члены вашей команды менее активны, чем хотелось бы? Вы расстроены, что они не ищут творческие решения в работе? Или они чувствуют себя ограниченными правилами и соглашениями? Если вы ответили «да» на любой из этих вопросов, то пришло время побудить ваших сотрудников начать проявлять инициативу.
Люди, которым не хватает инициативы, не реализуют свой потенциал. Они приходят на работу в 9:00, делают вид, что занимаются чем-то важным, и уходят домой в 17:00. Их может совсем не беспокоить работа, или они могут быть разочарованы тем, что руководство «не позволяет» им думать самостоятельно. В любом случае это проигрышная ситуация.
Кажется, что поощрение инициативы сотрудников – это сложно. Но если вы внесете изменения в рабочую культуру, то абсолютно точно увидите положительный результат (он выходит далеко за рамки отдельных лиц). Когда люди думают и действуют самостоятельно, это помогает командам или организациям снова «разжечь огонь».
В статье мы рассмотрим важность поощрения инициативы в коллективе и расскажем, как этого добиться.
Когда инициатива – это не самая хорошая идея
Инициатива уместна не всегда. В некоторых случаях она может навредить, даже если используется с лучшими намерениями. Например, членов команды это может отвлекать от выполнения основных обязанностей, а лиц, принимающих решения, – от проблем, которые им нужно решать. Кроме того, люди могут использовать инициативу в корыстных целях, например для личной выгоды или моментов триумфа. Также они могут принимать неудачные решения из-за недостатка ключевой информации.
Инициатива становится проблемой, когда успех зависит от людей, которые должны находиться в определенном месте в определенное время и выполнять определенные задачи в точной последовательности. Представьте себе сотрудника банка, который смягчает правила, чтобы дать кредит отчаявшейся молодой паре. Иногда просто необходимо четкое следование правилам.
Преимущества поощрения инициативы сотрудников
Инициатива может стать той самой искрой, которая нужна лидеру, чтобы «оживить» вялых, незаинтересованных и сосредоточенных на процессе, а не на результате сотрудников. В компаниях, где поощряется инициатива, люди максимально вовлечены в рабочий процесс; они активны и заинтересованы в положительных результатах. Такие компании легко привлекают (и сохраняют) лучших сотрудников.
Люди, чья инициатива поощряется, обычно более проворны, отзывчивы и жизнерадостны. Когда жизнь делает крутой поворот, они действуют быстро, гибко и разумно. Например, когда оборудование выходит из строя, или клиенты неожиданно меняют решение, инициатива может спасти ситуацию.
Люди, которые думают и поступают независимо, могут провоцировать изменения и способствовать постоянному улучшению. Менеджеры часто признают инициативы только для небольшого числа стратегий, тогда как члены команды опираются на более широкий опыт. Это помогает организациям развиваться в новых интересных направлениях.
Сотрудники, проявляющие инициативу, могут сэкономить ваше время, и вы сможете сосредоточиться на других важных задачах. Помните о том, что делегирование ответственности и децентрализация стирают традиционные границы между менеджером и членами команды. Не все менеджеры чувствуют себя комфортно в таких условиях.
Рекомендуем воспользоваться этим, чтобы тратить меньше времени на контроль и больше – на свою работу. Рабочие отношения станут более качественны, ведь люди получат новые обязанности, а значит, будут знать, что вы им доверяете.
Как стимулировать инициативу
Предлагаем 4 стратегии, которые помогут побудить сотрудников принимать самостоятельные решения и создать более динамичную команду.
1. Решите, что для вас важно
Прежде чем начать поощрять инициативу в команде, важно обозначить свои цели.
2. Повышайте компетенцию сотрудников
Для того чтобы люди могли думать и принимать решения самостоятельно, они должны быть компетентны.
3. Сделайте так, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно
Одной только компетентности недостаточно для того, чтобы люди проявляли инициативу; им нужно чувствовать уверенность.
4. Подумайте, что еще можно сделать
Все люди разные, и, хотя некоторые с удовольствием пользуются возможностью принимать самостоятельные решения на рабочем месте, другим для этого требуется больше времени. Вот несколько дополнительных советов для поощрения инициативы сотрудников:
Заключение
Поощрять сотрудников проявлять инициативу – это всегда риск, но «активный самостоятельный подход» членов команды становится все более необходимым на многих рабочих местах. Свобода действовать самостоятельно может превратить отстраненных, неэффективных и сосредоточенных на процессе, а не на результате сотрудников в энергичных, увлеченных и преданных работников, которые сфокусированы на конечном результате.
Первое время вам может быть некомфортно делегировать ответственность, но как только вы увидите плоды своей работы, вы убедитесь в преимуществах делегирования.
Чтобы мотивировать сотрудников самостоятельно принимать решения, сначала установите основные правила, а затем работайте над повышением компетентности и уровня доверия в коллективе.
Как повысить инициативность сотрудников
Жаловаться на безынициативных подчиненных могут как линейные начальники, так и ТОП-менеджмент или даже владельцы компаний. Вот и приходится такому руководителю или владельцу тащить все на себе. Порой он пытается решить проблему методом замены сотрудников – как правило, безрезультатно. В статье предлагается несколько методов, которые позволят повысить интерес к работе и улучшению результаты деятельности у подчиненных.
Начать можно с того, чтобы сотрудник сам предложил, как можно выполнить задачу. Она не должна быть длительной по времени выполнения, очень срочной или ответственной. Лучше начать с более простых, но не типовых задач, для выполнения которых можно найти разные способы решения. Кто-то сможет дать предложения сразу, другим нужно дать время подумать. Главное, внимательно выслушать предложения, задавая вопросы и уточняя нюансы, если это необходимо.
Следует заранее четко обозначить, что отклонение какого-то варианта не означает его бесполезность. Возможно, решение пригодится в рамках другой задачи или при изменении обстоятельств. Например, если сдвинутся сроки, вырастет бюджет или скорректируются требования к результату. Пусть сотрудник поймет, что его работа проделана не зря, и будет полезна в том числе для него самого в дальнейшем.
Желательно, чтобы сотрудник сразу предложил несколько вариантов. Отлично, если один из этих вариантов подходит, и вы можете его одобрить. В данном случае лучше дать пояснения, почему выбран именно он.
Если, например, предложенные сотрудников способы подходят частично, то можно совместно скорректировать их, или задать вопросы, чтобы подтолкнуть инициатора к изменениям, которые он сможет внести в свою идею. Важно, чтобы изменения были действительно необходимы, а не вносились только потому, что лично вам такой способ привычнее и удобнее.
Иногда варианты решения не подходят, тогда можно предложить сотруднику еще подумать, при необходимости немного подсказать, в каком направлении искать.
Чего не стоит делать:
Не каждый может с первого же раза серьезно включиться в процесс. Это может быть вызвано страхом, нежеланием перемен или неспособностью быстро перестроиться. Предоставьте сотруднику возможность спокойно обдумать предложения или дать новые. Пусть он попробует силы на нескольких задачах.
Иногда воодушевленный нестандартной работой сотрудник может преждевременно перейти от поиска способов решения к непосредственному выполнению задачи. Важно заранее дать понять, что действовать нужно только после согласования вами конкретного варианта решения.
Будет более эффективно, если уровень задач и их значимость будут постепенно увеличиваться. Тогда сотрудник привыкнет самостоятельно искать и выбирать пути решения поставленных перед ним задач, а также сможет проявлять инициативу по другим вопросам. А вам можно будет перестать усиленно контролировать эту область и делегировать ему самостоятельный выбор способов решения задач.
Часто отсутствие инициативы заблокировано руководителем или владельцем компании, который максимально придерживает полномочия. Такой жесткий контроль мешает сотрудникам оторваться от текущих дел и задуматься над серьезными изменениями. Они настолько сосредоточены над решением повседневных задач и лишены свободы действий в принятии решений, что проявлять инициативу у них нет ни сил, ни желания, ни необходимости.
Именно ответственность и соответствующие полномочия способны отлично мотивировать к изменениям и развитию. К сожалению, этого не всегда и не для всех достаточно, поэтому при необходимости нужно напрямую сообщить, что вы ожидаете предложений и инициатив. Нелишними будут и несколько напоминаний для преодоления инертности, робости или загруженности другими делами. Только важно не слишком давить, приветствовать любые дельные идеи, даже небольшие, и помогать с их внедрением и реализацией.
Создать эффективную систему работы с идеями и инициативами. В моей практике были как успешные примеры работы «банков идей, так и не очень». Например, если хорошая идея поступает руководителю подразделения, который не заинтересован в развитии или предложение потребует использования значительных ресурсов его отдела, то оно может быть отклонено. В таком случае инициатор теряет интерес или испытывает разочарование. Или ответ не поступает оперативно, содержит необоснованный отказ, или инициатор не знает о результатах по своему предложению и его реализации. Также неэффективно, если система дает сбои, идеи теряются или откладываются на неопределенный срок.
Поэтому в идеале система должна опираться на мнения нескольких человек, содержать прописанные и понятные правила работы с предложениями, в том числе поощрения инициаторов. А также использовать как минимум двухступенчатую систему оценки, когда ранее отклоненные, но заслуживающие внимания идеи рассматриваются повторно.
Конечно, в идеале мотивация идеи должна быть частью общей системы мотивации, но несколько правил помогут стимулировать сотрудников именно к проявлению инициативы.
Правила мотивации для стимулирования предложений сотрудников
Под ростом можно понимать несколько основных направлений: финансовое, карьерное, профессиональное. Если сотрудник понимает, что существуют реальные возможности для роста и он может прийти к руководителю со своими предложениями и вопросами, то вероятность проявления им инициативы значительно повышается. Для этого нужно закладывать основы: планировать градации зарплаты или бонусов, изменения должности или полномочий. Зачастую это совсем не так сложно, как может показаться. Например, в отделе, где место руководителя занято и не планируется его менять, можно ввести градации в должности для сотрудников, которые хотят развития и карьерного роста, при этом получая подтверждения со стороны компании (иногда и оформленные в трудовой книжке) – младший менеджер, менеджер, старший менеджер. Или создать группы в рамках отдела и руководителей групп, ввести позицию заместителя, статус эксперта и пр.
Важно доносить до сотрудников понимание, что инициативы приветствуются: через примеры и истории успеха, личные беседы о возможностях развития и составления индивидуальных планов, обсуждение и снятие опасений в случаях неудачных попыток.
Желательно, чтобы у сотрудников была возможность выбирать интересные им курсы, не только в рамках профессиональных компетенциях, но и соответствующие личным интересам и способствующие расширению кругозора. Вот примеры нескольких востребованных тем: тайм-менеджмент, проведение презентации, публичные выступления, переговоры, работа в команде, управление проектами. Сотрудники руководящего уровня и заинтересованные в карьерном росте, проявляют интерес к обучению в области мотивации персонала и самомотивации, повышению эффективности, достижению баланса между рабочей и личной жизнью, поиска нестандартных решений и развития творческого мышления.
В идеале, у персонала также должна быть возможность выбирать время и периодичность посещения занятий, если они проводятся в очном формате, а также уровень участника.
Не все сотрудники способны генерировать идеи, поэтому не стоит требовать инициативности от каждого. Есть зоны ответственности, где творческий подход не обязателен или даже вреден. Поэтому исполнительность и стабильность таких сотрудников важнее инициативности. Не стоит также рассчитывать, что поощрение предложений на верхнем уровне корпоративной структуры автоматически распространится ниже. Это потребует целенаправленных и постепенных действий на каждом уровне иерархии.
А руководителю, ТОП-менеджеру или владельцу бизнеса следует осознать, что деятельность по повышению инициативности сотрудников потребует от него дополнительных усилий, особенно на первых этапах. Ведь для поддержания инициативы придется больше общаться с сотрудниками, принимать на рассмотрение большое количество предложений разной степени адекватности, корректно отказывать и помогать в доведении идей до ума. Но при готовности уделить время и проявить терпение такая работа обязательно окупится повышением деловой активности, ростом инициативности подчиненных и развитием компании.
