Эскалация конфликта — что это, стадии, виды
Конфликты часто бывают болезненными и утомительными, однако они составляют неотъемлемую часть жизни. Для того, чтобы избегать их появления, уметь находить разумные компромиссы или достойно противостоять противнику нужно понимать, что представляет собой конфликт, как происходит его эскалация.
1. Что такое эскалация простыми словами
Слово «эскалация» (escalation) употребляется часто, однако не все знают его точный смысл. Оно описывает развитие конфликта. Эскалация — это стадия его развития, усиления. Это понятие может относиться к конфликтам как на личном уровне, так и к тем, которые происходят в международной сфере.
Противостояние может происходить в различных формах. Конфликт может быть замороженным, идти на спад или активно развиваться. Он может недавно возникнуть или идти к своему разрешению. Эскалация происходит тогда, когда с каждым новым действием он разгорается всё сильнее, раскол между сторонами — всё больше, а перспектива его разрешения — всё призрачней.
Эта стадия может протекать в различных формах. Иногда конфликт раскручивается с огромной скоростью, но также существует ситуации, когда эскалация происходит медленно на протяжении длительного периода.
Также существует волнообразное развитие конфликта. При этом скорость развития то падает, то вновь увеличивается.
2. Как относиться к эскалации конфликта
Обычно эту стадию развития противостояния достигают те, ко использует деструктивные модели поведения. Практически в это время стороны наносят друг другу всё более возрастающий урон. Постепенно агрессия из средства достижения практических целей превращается в самодостаточное занятие и развитие событий приобретает разрушительный характер.
Более разумным и выгодным является выявление существующих противоречий на ранней стадии, и поиск путей решения, наилучшим образом устраивающего обе стороны.
Урегулирование должно начинаться с выявления проблемы. На ранних стадиях это является сложным. Одной из причин является то, что стороны часто скрывают существование проблемы. Поэтому признание сторонами наличия противоречий представляет собой важный шаг её решения.
Часто средством решения является прекращение силовой борьбы между сторонами и перенесение взаимодействия на более высокий уровень. Урегулирование позволяет с большей вероятностью добиться заявленных целей и снизить цену противостояния.
3. Как определить стадию конфликта
В реальной жизни конфликтные ситуации не являются редкостью. Важно уметь разобраться в том, на какой стадии находится конфликт. Существуют признаки, позволяющие с уверенностью сказать, что сейчас он находится на стадии эскалации:
Эскалация включает в себя действия для нанесения урона, которые делаются с возрастающей силой.
4. Образ врага
Пока противостояние не возникло, образ другой стороны носит нейтральную окраску. Он формируется на объективной основе, опосредствованно. Когда начинается эскалация, в нём начинают проявляться отрицательные моменты в нарастающей степени.
Типичными чертами врага становятся следующие:
На предельной стадии эскалации враг в значительной степени теряет индивидуальные черты и становится упрощённым воплощением всевозможных недостатков и пороков.
5. Интересы сторон
Когда конфликт находится в зачаточном состоянии, интересы сторон могут отличаться или частично совпадать. Однако по мере его эскалации они становятся всё более полярными, взаимоисключающими.
Ранее существовала возможность достигать своих целей либо не мешая друг другу, либо делая это в незначительной степени. Когда происходит эскалация, то интересы и цели сторон становятся разнополюсными, несовместимыми. Их реализация теперь невозможна без нанесения вреда друг другу.
6. Можно ли предотвратить эскалацию
Несмотря на распространённость конфликтных ситуаций в жизни, они не обязательно переходят на стадию эскалации. Если вовремя распознать зарождение таких ситуаций и найти возможность для компромисса, то для развития противоречий причины не будет. Таким образом можно избежать эскалации. Однако для этого нужно тщательно контролировать возможность возникновения проблем. При этом обе стороны должны стремиться к нахождению точек соприкосновения в позициях сторон и быть готовыми к компромиссам для того, чтобы прекратить или понизить уровень противостояния.
Однако такая возможность имеется не всегда. В этом случае возникает питательная среда для развития конфликта.
7. Признаки эскалации конфликта
Наступлении стадии эскалации конфликта можно определить при помощи следующих признаков:
При обострении конфликта переходят от реальных претензий к выпадам личного характера. При этом становится важным унизить собеседника, а не решить какие-либо реальные проблемы.
8. Особенности эскалации
Когда разгорается противостояние, постепенно внедряется восприятие отношений по принципу: любое действие, выгодное оппоненту, является враждебным. Происходят негативные ожидания. Подразумевается, что любое действие, любая мысль оппонента не могут быть ничем другим, кроме вреда. При этом подразумевается, что конфликт захватил его целиком и все его другие интересы отошли на второй план.
В конфликте важную роль играет подражание в себе отрицательных эмоций по отношению к другой стороне. Она воплощает зло самим своим существованием и поэтому во что бы то ни стало должна быть раздавлена или уничтожена.
9. Стадии развития противостояния
Для развития конфликта обычно существуют объективные причины. Так бывает в большинстве случаев, но не всегда. Проблемы могут носить, например, чисто психологический характер.
В некоторых ситуациях на возникновение противоречий реагируют сразу, стремясь их разрешить или хотя бы снизить уровень противостояния. Это во многом зависит от интересов и доброй воли участников зарождающегося конфликта.
Чтобы проблемы не усугублялись, сторонам, как правило, придётся чем-то пожертвовать чтобы прийти к компромиссу. Однако на начальном этапе цена конфликта намного меньше, чем в дальнейшем.
Если примирения не произошло, то наступает следующая стадия противостояния. Время от времени происходят инциденты, постепенно обостряя отношения между сторонами.
На этом этапе эмоции становятся важнее доводов разума. Усилия сосредотачиваются на нанесении максимального урона противнику. Эскалация в значительной степени развивается сама по себе. Часто бывает так, что настоящая причина уходит в прошлое, а развитие вражды происходит на эмоциональной основе.
Бывает даже так, что ценности, ради которых борются стороны меняются в процессе эскалации конфликта. Развитие ситуации становится неуправляемым.
Теперь подход становится чёрно-белым. Сейчас уже смысл конфликта не важен. Каждый участник не может уступить и отдаёт все силы борьбе.
На следующем этапе происходит абсолютизация своей позиции. Противостояние начинает восприниматься в качестве высшей ценности. При этом за пределами конфликта стороны могут себя вести взвешенно и разумно. Поэтому иногда стороннему наблюдателю трудно составить объективное мнение о конфликтной ситуации.
Последняя стадия конфликта — его завершение. Это может быть связано со следующим:
Наиболее распространённой причиной является изменение ситуации, которое вызывает переоценку ценностей участниками:
Если конфликт разрастается и в нём появляется новая сторона, обладающая достаточными ресурсами и силами для прекращения противоборства.
10. Прекращение эскалации
Когда развитие противостояния сменяется разрешением конфликта, это не всегда означает победу одной из сторон. Эскалация может закончиться одним из следующих способов:
Затухание может привести к тому, что борьба постепенно прекратиться, хотя суть конфликта останется. Это может означать фактическое прекращение борьбы, а может стать замороженным конфликтом, который в подходящих обстоятельствах способен вспыхнуть снова.
11. Послеконфликтный период
После того, как борьба пришла к определённому результату, конфликт окончен не полностью. В течение некоторого времени происходит ликвидация последствий противостояния. Постепенно восстанавливаются отношения между сторонами.
Полное завершение происходит после того, как стороны осознают, что в дальнейшем им необходимо конструктивное взаимодействие.
Не всегда после окончания происходит полное примирение. В некоторых случаях один конфликт служит толчком к появлению других. Причём это может происходит в других сферах.
12. Виды конфликтов
Противостояние не всегда является деструктивным и разрушительным. Конфликты могут иметь различный характер:
Нужно учитывать разницу между разрешением и полным завершением конфликта. В первом случае существует вероятность возобновления. Во втором — он полностью исчерпан.
Для того, чтобы найти разрешение конфликта, нужно понимать, что это такое, как он развивается. Эскалация развития представляет собой болезненный этап отношений. Важно понимать, почему и как это происходит и что нужно делать в таких ситуациях.
Что такое эскалация конфликта
Необходимым условием развития социальной системы является мирное сосуществование личности и общества в целом. Но не всегда удается дружно взаимодействовать и избегать раскола. Столкновение интересов, целей, амбиций часто порождают конфликтные ситуации.
Конфликт и его эскалация
Конфликт проходит несколько стадий – предконфликтную, открытую, завершающую и послеконфликтную. Частью открытого периода выступает эскалация.
Она представляет собой усиление, обострение положения, распространение противостояния. Для эскалации характерны следующие признаки:
В процессе эскалации вражеский образ искажается, приобретает негативный окрас, вытесняется его объективная оценка. Вся вина возлагается на оппонента, и от него ожидаются только неблагоприятные действия. Противоборствующие привлекают необходимые силы и ресурсы, дополнительные средства. Все может дойти до предела, до крайней черты. Поэтому крайне не рекомендуется:
Какие бывают виды?
Выделяют два типа эскалации:
Стадии эскалации
Исследователем Ф. Глазлом были представлены девять этапов (стадий) нарастания конфликтной ситуации:
Все девять стадий объединяются в три фазы:
Фаза 1 – от надежды к разочарованию (страху) и включает в себя 1, 2 и 3 стадии;
Фаза 2 – от страха к потере лица (4-6 стадии);
Фаза 3 – утрата воли и путь к насилию (7-9 стадии).
Причины эскалации
Эскалация как составная часть конфликта – закономерное явление. Причину нужно искать в самом начале разногласия. В основе любого конфликта лежат накопившиеся противоречия. Они могут быть экономическими, межличностными, социальными, идеологическими, межгосударственными. Итак, причинами эскалации выступают:
Тактики поведения
Тактики поведенияСуществуют несколько тактик поведения при нарастании конфликта – жесткие, средние (нейтральные) и мягкие. Выбор каждой из них зависит от разных факторов: выбранной стратегии, личных особенностей, статуса противника, значимости разрешения ситуации, последствий, протяженности конфликта, нанесенного вреда.
Следование легким тактикам может создать впечатление, что оппонент слаб, что это вынужденная мера занять мирную позицию. Применение тяжелых тактик приносит угрозу показаться враждебно настроенным задирой и задать агрессивный стиль поведения. Каждая из них может быть эффективной к определенной ситуации. Также возможна смена тактик для достижения нужного результата.
Эскалация – это составляющая часть любой конфликтной ситуации, объективная закономерность. Она играет как положительную, так и отрицательную роль. Скрывающаяся проблема выходит наружу, участники равным способом добиваются целей и интересов, срывается привычный темп жизни и отбираются силы, нарушается система связей и в то же время восстанавливается баланс.
Как избежать эскалации конфликтов?
4 способа разрядить конфликт с помощью лучшего общения
Также, каковы этапы конфликтного процесса?
Процесс конфликта можно рассматривать как состоящий из пяти этапов. (1) потенциальное противодействие или несовместимость (2) Познание и персонализация (3) намерения (4) Поведение (5) Результат.
Соответственно, каковы пять общих стратегий разрешения конфликтов?
Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали пять стратегий разрешения конфликтов, которые люди используют для разрешения конфликтов, в том числе: избегать, побеждать, идти на компромисс, приспосабливаться и сотрудничать. Это основано на предположении, что люди выбирают, насколько они готовы к сотрудничеству и насколько настойчивы в конфликте.
Таким же образом Каким образом разрешается конфликт?
Какие есть методы разрешения конфликта?
Советы по управлению конфликтом
Что является первым шагом в конфликте?
7 шагов к разрешению конфликта
Что является первым шагом в процессе конфликта?
Пять шагов к разрешению конфликтов
Что такое процесс управления конфликтом?
Процесс управления конфликтами состоит из таких шагов, как выявлять конфликты, анализировать конфликт, определять альтернативное решениепримените технику разрешения конфликтов, выберите лучшую альтернативу, внедрите решение и проанализируйте влияние (рисунок 3).
Каковы 2 стратегии разрешения конфликтов?
5 лучших стратегий разрешения конфликтов
Каковы 6 шагов разрешения конфликта?
6 шагов к конструктивному разрешению конфликта
Какой пример управления конфликтом?
Примеры конфликтов, связанных с решением проблем на рабочем месте, включают: Анализ конфликтов. Решения для мозгового штурма. Сотрудничая.
Почему важно разрешать конфликты мирным путем?
Когда конфликт разрешается эффективно, он дает множество преимуществ, например: достижение целей и укрепление отношений. … При неэффективном решении конфликт может быстро превратиться в личную неприязнь и даже привести к разрыву отношений.
Что такое конфликтный пример?
Например, если главный герой борется со своим правительством или обвиняется в преступлении, которого он или она не совершал, это были бы примеры конфликта «Человек против общества». Если главный герой идет вразрез с ожиданиями его или ее общества и людей, это также пример конфликта «Человек против общества».
Какие четыре навыка для разрешения конфликта?
Способность успешно разрешать конфликт зависит от вашей способности:
Что вызывает конфликт?
Есть пять основных причин конфликта: информационные конфликты, конфликты ценностей, конфликты интересов, конфликты отношений и структурные конфликты. … Такие конфликты могут возникать из-за денег, ресурсов или времени.
Как вы справляетесь с конфликтами?
Советы по управлению конфликтом
Какие 5 этапов конфликта?
Эта статья проливает свет на пять основных стадий конфликта в организациях, т. Е. (1) скрытый конфликт, (2) предполагаемый конфликт, (3) ощущаемый конфликт, (4) явный конфликт и (5) последствия конфликта..
Какие бывают конфликты?
7 типов конфликтов в художественной литературе
Как разрешить конфликт на работе?
Как справиться с конфликтом на рабочем месте
Что является первым шагом в процессе конфликта?
Первый этап конфликтного процесса называется потенциальная оппозиция или несовместимость. На этом этапе есть потенциальные области конфликта, которые могут развиться, и они состоят из коммуникации, структуры и личных переменных.
Как вы профессионально разрешаете конфликты?
Как справиться с конфликтом на рабочем месте
Часто конфликт вызывает возбуждение сильных отрицательных эмоций: гнев, разочарование, подозрение и т. д. Кроме того, это может вызвать стресс и беспокойство, что может привести к потере сна, снижению продуктивности и неспособности проявлять новаторский или творческий подход [2, 4].
В чем преимущества конфликтов?
10 преимуществ конфликта
Узнайте все о своем любимом. знаменитости в Интервью со знаменитостями и не забудьте поделиться этим постом!
Эскалация конфликта: признаки, характеристики, принципы и модели
Проблема конфликтных ситуаций, так или иначе, затрагивает большое количество людей. Она не раз была затронута различными специалистами и психологами. Однако, полностью избежать таких столкновений невозможно. Психологи в связи с этим очень часто говорят об эскалации конфликта, ее моделях и типах, характеристике, способах ее развития и к чему она приводит.
Значение понятия
В первую очередь, нужно определиться с понятийным аппаратом и дать определение, что значит «эскалация» Это понятие используется в разных сферах: менеджменте, юриспруденции, бизнес-технологиях. Оно возникло в деловом общении со значением «наращивать, восходить». Понятие используется в разрешении таких ситуаций, которые связаны со спорами, инцидентами и организационными проблемами. Также эскалация является одним из основных инструментов, который применяют в процессе управления всевозможными рисками.
Эскалирование представляет собой рост противоборства между его сторонами. При этом типы, тактики, модели и фазы могут быть различными. Под эскалацией понимается также развитие спора и обострение противоборства, которое прогрессирует во времени, при этом следующие разрушающие действия оппонентов друг на друга сильнее чем предыдущие по интенсивности. Эскалация — это та часть которая начинается с инцидента, а заканчивается ослаблением борьбы, то есть переходит к окончанию столкновения.
Признаки эскалации
Эскалация конфликта имеет определенные свойства. Существенными характеристиками эскалации конфликта являются:
Модели эскалации конфликта
«Нападение — нападение». Это такая конфликтная ситуация, которая проявляется в постоянном повышении агрессии сторон. Например, ответом на какие-либо запросы может выступить более жесткое требование. В этом случае обе стороны уже не могут избавиться от негативных эмоций, а самые безобидные предложения другого считаются неприемлемыми и сразу отвергаются. Оба участника конфликта руководствуются жаждой отомстить своему оппоненту за его поступки и мысли.
«Нападение — защита». При этой модели конфликта один из участников предъявляет какие-либо требования, а второй от них отказывается, выступая за сохранение своих принципов и интересов. Если одна из сторон не выполняет запросы другой, то это настраивает человека на то, чтобы выдвинуть новые и более жесткие требования. Данная тактика предполагает переход к нерациональному поведению и вызывает проявление злости, отчаяния и гнева.
Спиральная эскалация
Спиральная модель эскалации конфликта характеризуется результатом разнообразных действий и противодействий, которые образуют замкнутый круг. Данному виду эскалации характерны следующие признаки:
Те наступательные тактики, которые используются первой стороной, вызывают похожее поведение другой стороны.
Ступени развития конфликта
Развитие конфликта напоминает спуск по лестнице, при каждом шаге вниз по ступеньке сознание и трезвость рассудка снижается. Х. Броделем выделяется 3 фазы развития конфликтных ситуаций и 9 этапов их развития. Все они различаются психологическими состояниями двух сторон.
От надежды к страху:
От страха к потере облика:
Потеря воли — путь к насилию:
Данные ступени и фазы конфликта имеют свои определенные пространственные и временные рамки. При этом каждый этап спора имеет свои собственные границы. Временная продолжительность характеризует длительность конфликта.
Деэскалация — завершение конфликта
В каждом противостоянии наступает такой момент, когда конфликтующие стороны исчерпывают свои ресурсы, спор постепенно прекращает эскалировать. Зачастую после этого пиковая точка спора пересекается и совершается деэскалация конфликта. Она представляет собой затухание противостояния, понижение напряженности между людьми. Постепенная деэскалация помогает сузить границы тех территорий, которые попадают под зону разногласия.
Конфликт в команде: как сократить потери, извлечь выгоду и остаться в живых. Часть 1
Меня зовут Татьяна, я Team Coach R&D компании Plesk, и большую часть конфликтных ситуаций в командах мы проживаем и решаем с тимлидами вместе.
Периодически конфликты возникают даже в самых сплочённых командах. И если они не решаются естественно и конструктивно, то создают издержки, снижают продуктивность всей команды, демотивируют и разрушают доверие.
За несколько лет наш подход к управлению конфликтами существенно изменился. Мы научились решать их быстрее, эффективнее, с меньшими потерями. Но и сейчас наша команда лишь на середине пути.
На TeamLead Conf 2021 я поделилась преградами, которые мы преодолели, сделанными ошибками, выработанным подходом и рецептами, которые сработали. Неожиданно доклад попал в ТОП-3. Можно совместить чтение и прослушивание видео с выступления.
Контента оказалось много, поэтому коллеги из Онтико предложили разбить его на части и написать по мотивам доклада две статьи. Поэтому рада поделиться сегодня первой историей о нашем подходе к решению конфликтов (больше теория), а статья с конкретными кейсами (практика) выйдет через неделю.
Рассказ получился объемным, так что вот краткое содержание.
Введение
Тема конфликтов время от времени поднимается на конференциях и в статьях на Хабре. Но, на мой взгляд, чаще всего речь идет о конкретных коммуникативных техниках и способах работы с манипуляциями. То есть рассматриваются реактивные действия «в моменте», в самый разгар конфликтного противостояния.
Но задумайтесь, часто ли мы в момент конфликта, происходящего на эмоциях, вспоминаем те 33 техники, про которые читали в книжке, и поступаем по инструкции? Скорее всего, редко. И первая наша реакция на конфликтный стимул не всегда обдумана, часто эмоциональна. Результатом такой реакции мы обычно недовольны.
При этом, сталкиваясь с более привычной технической задачей, первым делом мы обычно оцениваем ее, декомпозируем, исследуем с разных сторон, валидируем данные, снижаем степень неопределенности и только потом начинаем решать. С конфликтами можно работать точно так же.
Я предлагаю сделать акцент на диагностике конфликта. Моя гипотеза: если мы научимся быстро и точно диагностировать конфликт – сможем быстро, точно и дешево выбирать нужный способ управления им.
Предлагаю сначала залезть под капот конфликта, посмотреть, из чего он состоит. Дальше посмотреть, по каким законам конфликт развивается в динамике. В итоге – мы уложим шаги по управлению конфликтом в небольшой алгоритм.
Логика работы с конфликтом / Содержание доклада и двух статей
Давайте сверим карты по главным героям: кто такой тимлид?
Исторически сложилось так, что у нас, в первую очередь лидер команды – это опытный инженер с балансом hard и soft skills, который имел авторитет крутого инженера, но заинтересовался стратегией, людьми и стал менеджером. Возможно, в этом портрете вы узнаете себя.
Портрет тимлида Plesk
Что такое конфликт?
Прежде чем читать следующий блок, попробуйте взять минутную паузу и ответить на вопрос: а что такое конфликт для меня? Какие ассоциации вызывает у меня это слово? Как он звучит, на что похож?
А чтобы вспомнить, готовы ли мы открыто обсуждать конфликты, к которым имели непосредственное отношение, давайте рассмотрим ситуацию, в которой наверняка оказывался каждый.
Интервью. На позицию тимлида. Представим, например, что HR менеджер тестит ваш скилл управления конфликтом и спрашивает, как вы решали конфликты в команде. Вы отвечаете: «Ну что вы, какие конфликты! Я совершенно неконфликтный человек!».
Диалог о конфликтах на интервью
Вопрос: почему вы выбрали тактику не говорить о конфликтах в команде, которые наверняка у вас были?
Возможно потому, что при слове «конфликт» ваше воображение рисовало неудачи, и связывать с ними свою репутацию на интервью не хотелось? А может не хотелось говорить как раз о том, что в сложных ситуациях решения вами принимались почти рандомно?
Так или иначе, в этом примере собеседники смотрят на факт наличия конфликтов в опыте по-разному. Тимлид, решивший не говорить о неоднозначных кейсах, никак не ожидал, что для эйчара человек без опыта решения проблем – кот в мешке, а кандидат с опытом фейлов, из которых сделаны правильные выводы – находка.
Поговорим сегодня про разные установки на конфликт. В нашей команде отношение к нему менялось эволюционно. Когда с тимлидами мы начали разбирать сложные конфликтные ситуации, то заметили, что большинство из них ассоциируется у нас с потерями, выгоранием, стрессом, потерей доверия, бессилием и тушением пожаров.
В общем, конфликт неизбежно был связан с негативными вещами, которые иногда проще замести под ковер, т.к. что с ними делать – совершенно непонятно. А еще можно было сделать вид, что ничего не происходит, или подавить конфликт в зародыше – тем более, административный рычаг у тимлида в наличии. Не скрою, бывали у нас и подобные истории, но постепенно мы стали признавать, что такое отношение к конфликту нам дорого обходится.
Давайте немного синхронизируемся в понятиях. Вы наверняка уже подумали о своих ассоциациях и привычных вам терминах. Я же предлагаю сегодня под конфликтом понимать любую ситуацию, в основе которой лежит противоречие (и часто не одно), родившееся на пересечении интересов нескольких сторон.
Где может возникнуть конфликт в команде?
По сути — конфликт может возникнуть на любом этапе управленческого цикла: когда вы планируете задачи, ставите, контролируете их выполнение, мотивируете людей, даете им обратную связь.
Конфликты на любом этапе управленческого цикла
Оснований для их типологии множество, возьмем простую – по составу участников: межличностные, межкомандные, конфликты между ролями и системами.
Типы конфликтов по составу участников
Наверняка, вы сталкивались со всеми названными типами. Но чаще всего нас тревожат и отнимают силы именно межличностные конфликты, в которых задето что-то личное, важное. То, чем мы занимаемся прямо сейчас. Поэтому дальше разберем преимущественно их.
Структура конфликта
Теперь давайте разберемся, из чего состоит конфликт.
Находим участников, их точки зрения и контекст
Первым делом нужно понять, кто на самом деле участвует в конфликте. Если участников мало, они в открытом конструктивном диалоге, мы сможем быстро понять проблему и предложить решение.
Но в межличностных конфликтах интересы даже двух участников зачастую неочевидны, задетые чувства мешают выйти в открытый диалог. И если в команде пока не сложилась понятная культура конфликторазрешения, тимлиду придется изрядно постараться, чтобы понять, какую проблему действительно стоит решать, а какая является ложной или второстепенной.
Ситуацию осложняет то, что в командных конфликтах зачастую задействованы не два участника, а несколько, и не все из них явные. Состав может быть пёстрым – группы поддержки, коалиции, другие участники-«зеваки». Все громко заявляют о своей точке зрения, но «идейными лидерами» конфликта обычно являются не те, кто громче всех говорит, а те, кто в тени. Идентифицировать их не всегда просто, но важно – именно с ними нужно разговаривать в первую очередь.
О чем стоит говорить?
Разбирая конфликты в команде, мы часто замечали, что и сотрудники, и мы сами нередко говорим об одном и том же факте, но вкладываем в слова совершенно разный смысл. Это ловушка, которую важно вовремя отрефлексировать.
Всё становится проще, если в конфликте научиться выравнивать контекст: понимать, о каком факте говорит человек, что на самом деле стоит за этим, какие цели и интересы он преследует, какие эмоции испытывает. Важно научиться отделять одно от другого, признавать и обсуждать нужное. Когда такой скилл вырабатывается, спорить становится гораздо легче.
В помощь отделению «мух от котлет» есть инструмент «треугольник УПК» — это метод диагностики структуры конфликта, предложенный конфликтологом Кристофером Митчеллом. Метод помогает посмотреть на ситуацию с точки зрения каждой стороны.
Если каждый участник конфликта сможет сформулировать свой взгляд на себя и на партнера и попробует сформулировать то же самое за второго участника конфликта, это может стать важным этапом диалога.
Предполагается, что каждая сторона сформулирует взгляд на конкретные действия (свои и оппонента), отрефлексирует имеющиеся установки на себя и на партнера, опишет свое восприятие контекста – объективные обстоятельства, в которых находится он сам и оппонент.
Точку зрения можно «считывать» с другого, о ней можно спрашивать напрямую, ее можно уточнять и фиксировать письменно на «карте конфликта». Отвалидированные данные друг про друга – повод для синхронизации, увеличения прозрачности, понимания сути конфликта и тех проблем, которые требуют решения.
Точки зрения сторон по методу «Треугольника УПК»
Также команде крайне важно уметь синхронизироваться по ценностям. Это залог того, что даже споря изначально на уровне разных смыслов, мы сможем решить проблему по существу и, что очень важно в командных конфликтах, сохранить (а то и укрепить) отношения.
Простой пример моей собственной ошибки и недопонимания в онлайн-диалоге. В отделе был кейс нестандартной внутренней ротации на ключевую позицию, и что-то пошло не так.
На мой взгляд, тимлиды не совсем корректно поговорили с человеком, которому хотели предложить кардинально сменить роль и команду. И, срезая временные углы во время созвона в Google Meet, я позволила себе дать достаточно неосторожную оценку действиям одного из ребят: «Вася, почему ты переложил ответственность за коммуникацию?». И всегда очень дипломатичный Вася очень быстро триггернулся и парировал: «Ну что за глупости ты говоришь? Никакую ответственность я не перекладывал!».
В разговоре принимал участие еще один заинтересованный участник, что обостряло восприятие. Тут сразу мог бы быть занавес, но мы быстро смекнули, что разговор ушел не в то русло, вернулись к фактам, выяснили общие интересы и договорились о решении вопроса по существу.
Но сразу после звонка списались с тимлидом, извинились друг перед другом за формулировки и еще раз объяснили природу триггера. И это очень классное чувство плеча, единомыслия, когда в разногласиях можно сразу выровнять контекст, откровенно сказать о восприятии.
В этом нам очень помогают одинаковые ценности: открытость, безопасность, своевременность, нетоксичность и доверие. Сонастройка по базовым ценностям помогает снимать недопонимание на месте и не оставлять осадок.
Выявляем позиции, интересы и формулируем проблему
Часто в конфликте мы спорим на уровне позиций, и часто они взаимоисключающие:
Но за этими декларациями чаще всего стоят конкретные интересы, о которых мы не говорим.
Есть интересы по существу вопросы, есть психологические, которые нередко даже выходят на первый план.
Именно на пересечении интересов чаще всего лежит та проблема, которую нужно решать.
Таким образом, в анализе конфликта крайне важно научиться отделять то, что люди заявляют, от того, что реально стоит за этим заявлением.
Соотношение позиций и интересов в конфликте
Важно учитывать, что за каждой позицией обычно стоит не какой-то один интерес.
Например, в кейсе внутренней ротации за позицией по переводу конкретного сотрудника в новую роль у каждой стороны стоял целый ряд собственных интересов. Цели у всех команд были конструктивные, но некоторые интересы пересекались.
Каждая команда оценивала свой баланс ресурсов и задач, риски и выгоды вследствие ротации. Поэтому грамотный сценарий требовал выяснить и вынести за стол переговоров все интересы и все сомнения команд и отдельных участников.
Важно: как только мы научимся выяснять, какие за каждой позицией сторон есть интересы, потребности, ценности, поймем, что можно сменить позиционный торг на переговоры по существу.
Простой житейский пример. Представим, что два ребенка дерутся за один апельсин. Это дефицитный ресурс, обе стороны желают им обладать. Что делать? Можно выбросить апельсин, расставить детей по углам. А можно спросить: «Скажите, зачем вам фрукт?».
При усложнении ситуации работает тот же самый подход.
В переговорных стратегиях его еще называют «увеличением пирога».
Первыми о таком подходе заговорили гарвардские ученые Р. Фишер и У.Юри, на Хабр есть статья с конспектом одной известной их книги на эту тему.
Или реальный пример из жизни одной из наших команд. Инженер Петя пришел к тимлиду с оффером и попросил увеличить зарплату в полтора раза, отметив, что в противном случае вынужден будет принять приглашение другой компании.
Тимлид расстроен, но разводит руки, так как решить вопрос таким образом не представляется возможным. Узнаю о ситуации постфактум, провожу exit-интервью и слышу от инженера:
– Если честно.. я вообще не хотел уходить, деньги лишь повод.
– Подустал разработчиком, хотел попробовать себя в роли девопс-инженера.
– Окей, а почему так прямо и не сказал?
– Да как-то неловко было. Но я намекал! Видно, не подхожу.
Выяснив все детали, предлагаю позвать тимлида и вернуться на шаг назад, обсудить варианты и найти решение. Инженер бы рад, но к моменту exit interview уже дал слово новой компании и вовлекся в новые перспективы.
Что же случилось? Разговор тимлида и Пети изначально прошел на уровне позиций: «дай денег — не дам денег». При этом у них были общие интересы – работать в одной команде, пилить любимый продукт. Изначально оба не хотели терять друг друга, но интересы эти не были вскрыты.
Молчание и намеки друг друга оба либо не услышали, либо интерпретировали ошибочно. Скрытые интересы остались на уровне частной позиции и не превратились в нейтрально сформулированный список проблем, которые можно было бы обсуждать и решать:
– возможность смены роли в текущей команде
– возможность смены команды
– условия повышения зарплаты
– и так далее.
Если оценивать последствия, то для команды такая ошибка стоит дорого – вложиться в эффективные коммуникации с работающим сотрудником намного дешевле, чем подобрать и погрузить в проект нового.
Похожие проблемы были у нас не только в ситуациях с инженерами, но и на уровне тимлидов. Иногда, приглашая обсудить противоречия в команде, от ребят можно было услышать такие слова:
– Какая проблема? У меня нет проблем.
–У меня вообще конфликтов нет в команде. Тебе показалось!
– У меня все спокойно.
Проблема есть, но я им не психолог, не папа и не мама – пусть урегулируют сами.
– Слушай, ты вообще видела мое расписание?
— Не понял, я что ли виноват?
Возможно, что-то похожее и вы говорили вашему лидеру или HR, который решил разбередить больное место помочь. Задумайтесь, а что на самом деле стоит за этими формулировками?
Вспомните, может быть, в похожих ситуациях вы чувствовали то же самое? Если да, то большим подспорьем в конфликте будет умение переходить с провокации и защиты на уровне позиции на уровень откровенного диалога про свои потребности, опасения и ресурсы, и своим примером учить конструктивному диалогу команды.
Как находить спрятанные за позицией интересы?
Конечно, можно просто спросить: «Петя, почему ты хочешь уйти?». И он может ответить: «Да потому-то». Но чаще люди не говорят прямо о собственных мотивах, особенно если речь о сложных и значимых для них ситуациях. Существуют разные причины, с каждой из которых можно работать по-своему.
Поделюсь теми, что встречались мне в конфликтах чаще всего:
Люди по-разному понимали термины/суть проблемы.
По-разному понимали/знали факты.
По-разному понимали рычаги и последствия.
Ощущали дистанцию, отсутствие контакта, не понимали цели собеседника.
Имели определенные ролевые ожидания («жду, что ты спросишь подробнее», «ждал, что спросит тимлид»).
Считали себя/свой интерес «не значимым», «вне системы».
Стремились «спасти лицо».
Были в моменте под влиянием травматичной для себя ситуации.
Ощущали бессмысленность, не доверяли искреннему интересу лидера, проецировали прошлый опыт.
По-своему понимали этикет, момент конфиденциальности («неприлично вскрывать детали, в которых задействован менеджмент»).
Выше мы разбирали «треугольник УПК», который в том числе поможет вытащить на поверхность скрытые интересы сторон. В своей книге «Джедайские техники конструктивного общения» Александр Орлов также предлагает простые формулировки в виде вопросов.
Если человек не отвечает на прямой вопрос «Почему?», можно предложить ему собственное решение и попросить его покритиковать. Подвергнуть критике чужое решение людям иногда легче, чем предложить свое. Но интересы в таких «кейсах наоборот» тоже проясняются.
Что можно спросить:
— А почему тебе мой вариант не нравится?
— Какое решение ты видишь правильным?
— Как ты это видишь? Почему ты этого хочешь?
— Почему «нет»?
— Чего именно тебе хочется?
— Как нам это решить?
Иногда это работает.
Итак, что мы уже разобрали:
– что понимаем под конфликтом;
– как выделять в структуре участников, их позиции, интересы, потребности и взгляд на контекст;
– зачем и как договариваться по терминам и ожиданиям друг от друга;
– как формулировать безоценочно проблему для решения.
Структура конфликтной ситуации
Динамика конфликта
Давайте теперь посмотрим на то, как развивается конфликт. Это важно, потому что у конфликта, как у любого триллера, есть своя драматургия. Он захватывает нас эмоционально, и когда это происходит, инстинктивно нам хочется дать сдачи, напасть в ответ, защититься или спрятаться.
Если мы научимся распознавать конфликт по «слабым» сигналам на том этапе, когда он еще не вошел в стадию открытых эмоциональных деклараций, управлять им будет легче, эффективнее и дешевле.
Динамика конфликтной ситуации
Стадии конфликта
Конфликтологи выделяют большое количество этапов конфликта. Например, австрийский конфликтолог Фридрих Глаззл в своей работе «Конфликтменеджмент» описывает целых 9 стадий, но мы рассмотрим четыре основных.
1. Предконфликт. Возникли первые разногласия, стороны еще пытаются решить их неконфликтным способом. Но идет время, договориться не получается, напряженность растет.
2. Стадия открытого конфликта. Эскалация. На возросшем напряжении происходит нечто, что становится «точкой невозврата». Таким инцидентом может быть неаккуратное слово или действие — случайное или преднамеренное, спровоцированное одной из сторон. После этого все летит в тартарары. Договориться на этом этапе обычно крайне сложно.
3. Стадия открытого конфликта. Деэскалация. Ситуация доходит до некоего пика, после чего напряжение утихает. Но это далеко не всегда означает то, что конфликт движется к разрешению – возможно, стороны взяли передышку, копят ресурсы, ищут информацию и даже потеряли мотив к борьбе. Но при грамотном управлении ситуацией это вполне может означать то, что стороны услышали друг друга, признали законность требований, опасений и эмоций, остыли и ищут решение.
4. Постконфликт. Важная стадия, которая покажет, насколько все правильно решено на предыдущем этапе. Расслабляться еще рано, важно понаблюдать. Если стороны «замели конфликт под ковер» или урегулировали его силовым способом, но не решили проблему по сути, то с высокой степенью вероятности она вспыхнет вновь.
Когда вы заметите признаки конфликтной ситуацим в команде и будете анализировать, что происходит, можно задать себе такие вопросы:
— Где мы сейчас?
— Что было скрыто и становится явным?
— Что стало инцидентом?
— Как менялось взаимодействие?
— Каков прогноз обострения ситуации по 10-балльной шкале?
— Возможен ли новый виток?
Как распознать эскалацию
Немного про то, как вы можете узнать, что дело пахнет керосином, хотя никто в команде не повышает голос, не хлопает дверью и не выходит демонстративно из чата, при этом конфликт у вас уже на этапе эскалации и требует активных действий.
Вы можете заметить, что в команде изменились коммуникации и отношения. Ребята, которые еще вчера вместе играли в настолки и пили пиво в баре, отмечая релиз, сегодня из партнеров превратились во врагов. Доводы в спорах стали иррациональными. Доверие сменилось ожиданием подвоха. Раздел ответственности за фейл на итерации превратился в острый разбор полетов с перекладыванием вины.
Все обострилось настолько, что ушли нюансы, мышление и аргументы стали черно-белыми, и любое действие «другой стороны» стало интерпретироваться как намеренный вред и урон себе.
Что происходит на этапе эскалации конфликта (открытого столкновения)
И наоборот, если подколы и открытые столкновения во время рабочих споров в вашей команде были привычным делом, всем было все Ок, и никто не стеснялся мата, когда решали проблемы по существу, но «вдруг» все стали предельно вежливыми и действуют по инструкции, то это больше похоже на «итальянскую забастовку», чем на резкую смену культурного кода. Это, правда, скорее про то, как выявить скрытый, «холодный конфликт» в активной фазе, об этом можно говорить отдельно.
Узнав, что вы сейчас находитесь на этапе эскалации, срочно нужно действовать. Как можно остановить развитие на этапе эскалации?
Есть целый ряд техник непосредственной и профилактической амортизации (можно почитать о них в книгах Михаила Литвака, например в «Психологическое айкидо») и техник активного слушания, которые помогут амортизировать эмоции в конфликте за счет того, что они будут вскрыты, названы, услышаны и признаны.
Также можно использовать ряд вопросов, которые помогут вернуть человека в реальность и осознанное восприятие. Если вы втянуты в конфликт, стоит задать эти вопросы себе. А если вы посредник в конфликте – коллеге.
– А чего _на самом деле_ ты сейчас хочешь?
– Что будет, если продолжишь делать А?
– Готов ли отвечать за последствия действий Б?
– Как думаешь, что будет, если ты будешь продолжать публично обсуждать Васю на кухне и говорить, что его код – г*о?
Вопросы с тестом на реальность и валидация последствий часто отрезвляет и позволяет вернуть разговор в предметное русло.
Выбор решения
Когда вы проанализировали конфликт с разных сторон, можно выбирать способ управления.
Предлагаю в узком смысле под управлением конфликтом понимать разрешение конфликта или его эпизод,
а в широком смысле понимать под управлением конфликтом вообще любое осознанное действие в ответ на конфликт.
Подходов к управлению конфликтом много. Но поскольку мы рассматриваем конфликты в команде, то по умолчанию считаем партнерские интегративные переговоры и подход win-win более эффективными, чем подход win-lose.
Стили взаимодействия в конфликте
Позиционный торг, основанный на соперничестве и замалчивании информации, возможно, единожды подойдет вам при однократной продаже гаджета на Авито, но точно аукнется в конфликте со «сложным» сотрудником. Даже уволившись, он будет лидером мнения в кругах, репутация в которых может быть для вас впоследствии критически важной.
По мнению известных американских конфликтологов Кеннета Томаса и Ральфа Килменна, можно выделить 5 основных стилей взаимодействия в конфликте. И у каждого из них есть свои преимущества и ограничения.
Подходы к взаимодействию в конфликте
1. Подавление. Вы действуете с позиции силы, административного рычага, который у вас есть, без учета интересов другой стороны.
Бывает, что такая тактика уместна – например, в случае “пожара”, когда требуются решительные срочные действия и некогда договариваться.
Но после – непременно нужно объяснить, что произошло.
2. Уклонение. Иногда можно просто уйти от конфликта, проигнорировать его или ограничить контакты с конфликтующей стороной. Это может быть уместной тактикой, если выигрыш несопоставим с ущербом или текущее развитие ситуации вообще выигрыша не сулит. Может быть столкновение идет с равным по силе участником, а осложнения в отношениях нежелательны. Возможно, вам требуется выиграть время или этот конфликт сейчас вообще для вас не актуален.
3. Приспособление. Такую тактику можно выбрать, если вы готовы поступиться своими интересами в угоду интересам другого. Например, когда для вас отношения с человеком важнее, чем предмет ваших разногласий, или проблема в целом для вас не очень значима.
4. Компромисс. Подразумевает лишь частичное удовлетворение интересов, поэтому во многих случаях считается довольно неустойчивой техникой. Компромисс любят за то, что он позволяет сохранить отношения и не потерять все, может быть временным решением, когда подавление или сотрудничество невозможны или не приносят нужный эффект. А ругают за то, что в случае ущемления стороны в важных для нее моментах, визуально устойчивое соглашение распадется и конфликт вспыхнет вновь.
5. Сотрудничество. Предполагает совместный поиск такого решения, которое устроит всех. Поэтому многие считают его «волшебным походом», который нужно применять повсеместно. Но это не совсем так, сотрудничество – очень «дорогая» стратегия, которая не всегда возможна. Например, вы хотите сотрудничать, а ваш коллега нет. Что с этим делать – неизвестно, а времени на решение нет. Есть техники выведения стороны на интегративные переговоры, но это отдельная сложная тема. Поэтому важным условием для реализации партнерского подхода будет примерно равное и добровольное желание, а также возможность каждой стороны вкладываться всеми ресурсами в выработку договоренностей.
Вернемся к практике. Многие подходы из книжек по воспитанию детей очень похожи на подходы в книжках для менеджеров. 🙂 Поэтому давайте рассмотрим еще один житейский пример, который многим, работающим на удаленке, покажется знакомым.
Итак, вы на ремоуте, вокруг карантин, все закрыто, работаете дома, а на фоне бегают дети.
Представим, что двое детей шумят, пытаясь поделить мячик.
А у вас важный ZOOM-звонок.
Приклеить же детей к стене изолентой можно только в меме интернета.
Здесь есть три стороны: вы и дети, и у каждой свои интересы. У детей – играть, у вас – нормально провести встречу, а еще – научить детей уважать ваше рабочее пространство и договариваться между собой. Общие интересы – сохранить уважительные отношения и атмосферу в доме.
Если ваш звонок начнется с минуты на минуту, у вас есть время лишь надеть «верх», забрать мячик и закрыть дверь, предложив обсудить все попозже. Возможно, вы решите, что подавление здесь уместно.
Но если до звонка еще есть время, можно выбрать партнерский подход и спросить: «Расскажите, в чем проблема? Что мы можем придумать, чтобы вы договорились, а я смог поработать в тишине?». Таким образом вы демонстрируете интерес к тому, что стоит за поведением детей, в каком-то смысле даже уважаете эту драку как конструкцию и учите другому подходу, разговаривать – своим примером.
И для этого не нужно быть сертифицированным коучем. Хорошая новость: по большому счету, каждый, кто умеет слушать, слышать и задавать вопросы – уже работает в коучинговом подходе. В этом ракурсе каждый тимлид легко может быть коучем и посредником в командном конфликте.
Наш текущий подход
Рассказ я начинала с описания подхода к конфликту как нежелательной проблеме, которую проще избегать и подавлять. Но сегодня конфликт для тимлидов Plesk – нормальное явление. Мы приняли это не на уровне красивой декларации, а на уровне прожитого опыта и сделанных выводов. Там, где есть люди – всегда будут конфликты, изменений без столкновений не бывает.
– В основе конфликта обычно лежат противоречия, требующие решения. Решать проблемы – наша работа.
– Конфликт может быть полезен. Настолько, что стоит учиться интервенции в конфликт, иногда его стоит даже спровоцировать.
– Неумение договариваться, нехватка времени – это плохие привычки или отсутствие навыков. Это можно и нужно менять.
Как именно мы к этому пришли:
– в случае разногласий договаривались о терминах,
– пересматривали роли и ожидания друг к другу,
– выравнивали контексты,
– четко формулировали позиции, объясняли друг другу, чего хотим и почему,
– искали общие интересы и опирались на них,
– давали друг другу фидбек, если что-то шло не так,
– перестали мериться морковками, признали, что опыт может быть разным, и сильнее мы вместе,
– стали признавать ошибки.
Постепенно мы также выстроили систему внутренних LeadTalks, на которых тимлиды встречаются, обмениваются опытом, разбирают сложные ситуации и ищут новые решения. Это происходит практически каждые две недели.
Выработать новый подход к решению сложных ситуаций помогло и длительное обучение всех тимлидов Plesk в школе управления, где ребята познакомились с принципами известного американского психотерапевта Милтоноа Эриксона, некоторые из которых взяли в свою работу.
Изменения неизбежны. Мы растем, все будет меняться, выживет тот, кто будет гибким.
Со всеми все ОК. Каждый автор своих решений. Это значит, что априори все участники конфликта в норме. И не нужно лезть человеку «в голову», если у него нет на это запроса.
У каждого есть все ресурсы. По умолчанию у человека есть все, что он хочет и что ему нужно, чтобы меняться. Если вы дали человеку понять, что он сейчас действует не в рамках правил, в которых работает ваша команда, он волен измениться. Не понимает как — спросит у вас.
В основе всего — позитивное намерение. Это очень важный подход. Он состоит в том, что в основе каждого действия человека нашей команды лежит позитивное намерение. Никто не хочет писать плохой код и вредить релизу намеренно. Если, например, ошибка ушла на прод, значит ее совершили случайно.
И в тот (и в каждый) момент это был лучший выбор, который человек мог сделать.
В основу своего подхода мы взяли еще 4 принципа.
1. В основе решения – диагностика.
2. Мягко к человеку, твердо к проблеме.
3. Ориентир на сотрудничество.
4. Сначала форма, потом суть.
Немного раскрою второй принцип: он означает то, что мы разделяем отношение к человеку и отношение к проблеме.
Поведение человека в конфликте в какой-то момент может быть негативным и даже вредным по влиянию на проект, результат, команду. Но это – оценка конкретных действий, последствий. Это не влияет на наше отношение к личности самого члена команды. Он остается нашим коллегой, другом, партнером и просто хорошим человеком.
Пример из жизни нашей команды. Непростой по эмоциям, тонкий по этике. У нас был коллега, очень талантливый опытный инженер, который работал в команде много лет. Но что-то случилось в его жизни, и он стал пить. Такое бывает, это жизнь.
Что мы делали? Какое-то время аккуратно, но твердо говорили о том, что любые проявления нетрезвого состояния в рабочее время недопустимы и вредны, просили изменить ситуацию. Она не менялась. И стала очевидна уже большой части команды.
Кто-то бы, возможно, сразу расстался. Но мы задали вопрос и услышали, что сотрудник будет рад всевозможной помощи. Тогда мы заручились его желанием изменить ситуацию и почти год поддерживали разными способами: рекомендовали врачей, психологов, поддерживали лично, выстроили систему больничных и отпусков на восстановление. Считали это важным и правильным.
На наш взгляд, без такого партнерского подхода к людям, конфликты в команде эффективно не решить. И часто этот выбор тактически довольно дорогой. При этом он даже не про какую-то отсроченную стратегическую выгоду. Об этом не пишут в разделе “бенефиты” на карьерном сайте компании.
Но это культурный код, который формируется из конкретных решений в сложных ситуациях. И постепенно становится частью ДНК команды. Это те ценности, которые позволяют чувствовать себя в безопасности не только на пике успеха, но и в ситуации уязвимости, которые характерны для любого конфликта.
И четвертый принцип: «сначала форма, потом суть». Не скажу, что мы идеально ему следуем, но понимаем важность формулировок. И в случае, если нас не устраивает форма коммуникаций, стараемся сначала сделать ее рабочей, и только потом переходить к сути вопроса.
К примеру, если в чатиках slack-а начинается холивар с переходом на личности, лидеры стараются перевести разговор в конструктивное русло. На конкретных примерах учатся и ребята-инженеры, которые однажды сами берут на себя роль миротворца, фасилитатора и посредника даже в «соседнем» конфликте. И это все – про единые ценности, цели, подход и команду.
В следующей статье разберем несколько крупных кейсов разрешения конфликтов из нашего опыта, поговорим о том, что такое карта конфликта, и рассмотрим алгоритм управления конфликтом.
P.S. В качестве некоторых иллюстраций были использованы мемы Кирилла Анастасина из его https://komikaki.ru/, огромное ему спасибо. 🙂
Ближайшая конференция Онтико — Saint TeamLead Conf 2021 — пройдет 16 и 17 сентября 2021 в DESIGN DISTRICT DAA in SPB. Приобрести билеты на нее вы можете уже сегодня.
