Как правильно делегировать задачи в digital
Делегировать — значит распределять ресурсы, общаться и искать подход, а не избавляться от лишних задач. Сейчас расскажем, как это делать в digital.
Что нужно знать о команде
В проекте по разработке ПО основные сотрудники — программисты и дизайнеры. Это творческие люди, от которых сложно добиться результата. Они не любят критику и часто принимают комментарии по работе на свой счет.
Но даже люди одной профессии могут быть разными по характеру. Чтобы найти подход к каждому, менеджер должен знать своих сотрудников.
Какие бывают сотрудники
Вот четыре типа людей, которые могут встретиться в команде.
Есть профессиональные навыки, но работа для него — просто работа. Не любит новые инструменты. Использует то, к чему привык. Уравновешенный, спокойно ведет себя в стрессовых ситуациях.
Что можно делегировать
Любит стабильность во всем и не любит нестандартные задачи. Можно доверить любую рутинную работу, например, обновлять kanban-доску по результатам ежедневных совещаний.
Любит все новое и эксперименты. Нервный, его раздражают навязчивые вопросы и контроль. Но часто погружается в процесс настолько, что пропускает дедлайны, поэтому за ним нужно наблюдать. Привык общаться только с себе подобными. Любит свободу и работать в тишине.
Что можно делегировать
Любит сложности, над которыми нужно поломать голову и предложить несколько решений. Например, можно поручить оценку задач проекта или работу с рисками.
Очень практичен. Чтобы работать, должен видеть четкую цель и понимать пользу, которую принесет. Зануда и любит критиковать работу других. Многое знает и умеет. Самостоятелен: не любит, когда им руководят. Остается спокоен в любой ситуации.
Что можно делегировать
Готов выполнять задачи, в которых видит необходимость. Можно доверить все, что требует концентрации, но польза дела для проекта должна быть очевидна, или ее придется объяснить.
Коммуникабелен и умеет быть убедительным. По техническим задачам лучше работает в команде, чем один: легко объясняет коллегам, что и как делать, но не всегда может повторить это сам.
Что можно делегировать
Очень активный и всегда готов взять на себя ответственность. Можно доверить любую задачу, где нужна коммуникация, например, презентовать проект заказчику или договориться о переносе сроков.
Чтобы делегировать задачи, нужно следить за текущим уровнем загрузки сотрудников. Это можно делать, например, в MS Project. В этой статье рассказали, как планировать проект с помощью этого инструмента.
Как правильно делегировать задачи
Сначала кажется, что это несложно. Всего-то нужно объяснить, что и как делать, а потом проверить результат. На самом деле все не так просто. Вот о чем менеджер должен помнить, чтобы не рисковать проектом, но и не делать все самому.
Проверяйте цели
Чтобы с задачей можно было работать, нужно понимать не только, что делать, но и зачем. Когда сформулировали цель, проверьте ее по методу SMART.
Согласно SMART, цель должна быть:
Разберем на примере. Цель конкретная, когда понятно, что нужно сделать: например, провести декомпозицию задач.
Измеримая, когда есть параметры, на которые можно ориентироваться. В случае с декомпозицией это значит, что нужно каждую общую задачу разделить на три подробные. Например, создать главную страницу сайта — общая задача, она делится на конкретные: дизайн, верстку и разработку.
Чтобы цель стала достижимой, нужно предоставить исполнителю ресурсы для выполнения задачи, например, для декомпозиции — информацию о проекте и доступ к плану.
Цель должна приносить пользу. Если разделить общие блоки проекта на конкретные задачи, будет проще оценить нужное на него время.
И, наконец, цель должна быть ограничена по времени, значит, нужно установить сроки, предположим, провести декомпозицию задач за один день.
Делегируйте только понятные вам задачи
Вы по умолчанию должны разбираться в задаче, которую собираетесь делегировать. Потому что так вы всегда сможете оценить результат. А если поручите непонятную вам задачу, в нее все равно придется вникать, когда сотрудник придет с вопросами.
Объясняйте задачу правильно
Расскажите, что хотите получить в результате. Например, вы просите дизайнера показать макет сайта клиенту. Задача сотрудника — поработать с возражениями: учесть замечания заказчика, но отстоять выбранную стилистику проекта. Как это сделать, думает сам дизайнер. Вы должны только уточнить, когда и какой ждете результат, как будете его проверять.
Убедитесь, что вас поняли
Когда объяснили задачу, уточните, правильно ли вас поняли. Вопроса, все ли ясно, здесь мало. Может получиться, что сотрудник понял задачу по-своему. Тогда все выяснится только на этапе проверки результата. Чтобы этого избежать, попросите описать, что конкретно понял сотрудник, или просто повторить то, что вы сказали.
Делегируйте задачу вместе с ответственностью
Нет смысла передавать задачу сотруднику и продолжать нести за нее ответственность, боясь, что он не справится. Например, если вы — бывший программист, то можете переживать за задачи по разработке. Поэтому, когда их делегируете, постоянно мучаете сотрудника вопросами и мешаете ему работать.
Чтобы этого избежать, решите, какой ответственностью вы готовы делиться, а какой нет. От этого зависит, будете вы вмешиваться в работу сотрудника или дадите ему полную свободу. Доверять команде — это хорошо, но, например, если от выполнения задачи зависит успех всего проекта, то лучше перепроверить.
Если не уверены в результате или задача слишком сложная, разделите ее на части и установите контрольные точки, по которым будете проверять, что получается.
Давайте правильную обратную связь
Сотрудники могут прийти к вам за помощью, если задача окажется слишком сложной. В таком случае дайте совет, но не берите все дело на себя.
Обратная связь нужна, чтобы команда знала: она двигается в правильном направлении. Но контролируйте критику, чтобы вас не начали бояться и утаивать от вас информацию. Помните, что имеете дело с творческими людьми. Прежде чем критиковать, публично хвалите работу, а ругать, наоборот, лучше наедине.
Если вы совсем не умеете общаться с творческой командой, прочитайте наши вредные советы, чтобы знать, как точно не надо делать.
Заключение
Правильно делегировать полномочия важно не только для успеха проекта, но и для развития сотрудников. Команде приятно знать, что вы в нее верите и не сомневаетесь в ее способностях.
Мы разобрали, как делегировать задачи в digital. Но одного этого навыка мало, чтобы управлять проектом и развиваться как менеджер. Нужно уметь общаться с клиентами и командой, управлять временем, ориентироваться в методологиях и уметь их внедрять. Всему этому учат на курсе Skillbox. А пока учитесь, сможете использовать полученные навыки в работе.
Пишет про управление в Skillbox. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.
Краткая инструкция по делегированию: 5 вопросов и 7 правил
Чек-лист перед делегированием
Итак, вы уже понимаете, что пора передать часть задач сотрудникам, но все равно страшно, что другие не выполнят их хорошо. В этой ситуации коуч Ирина Михайлова советует задать себе пять вопросов:
Ответив на эти вопросы, вы будете хорошо представлять возможные риски делегирования и антикризисный план, если что-то пойдет не так, как вы хотели бы.
Как правильно делегировать
Кому и что делегировать
Если говорить о среднем бизнесе, когда уже есть команда, то, чтобы правильно делегировать ключевые процессы, стоит условно распределить команду на группы по матрице «Мотивация и компетенции», советует карьерный консультант Наталья Ташинцева.
Если способности и мотивация пока низкие, как бывает у новых молодых сотрудников, то лучше директивное управление — четко делегировать задачи (как и что делать).
Если, наоборот, компетенции и мотивация высокие, делегируйте ответственность: как и что лучше сделать, сотрудник сам может решать в рамках общей стратегии.
В других случаях эффективно использовать коучинговый подход при делегировании (с помощью внешнего коуча или самостоятельно):
Пример из практики
Агентство диджитал-маркетинга IDEAS открылось в 2016 году, сейчас в нем работает около 15 сотрудников. Основатель агентства Дарья Мурашкина признается, что до сих пор включена во все процессы лично, но последние полтора года учится делегировать.
«У меня сейчас должен пройти процесс «увольнения» себя из некоторых процессов. Это нужно сделать, чтобы развивать ребят, поднимать уровень их самостоятельности и ответственности», — говорит Дарья.
Поначалу ей было очень трудно доверить сотрудникам самостоятельное ведение проектов или переговоров с клиентами, но она сознательно шла на это.
«Я насильно заставляла себя не вмешиваться и принимала на себя риски, — объясняет она. — Да, сотрудник может сделать что-то не так, и клиент будет недоволен, например не купит концепцию, которую для него разработали. Но всё равно надо дать возможность попробовать, не бросаться делать самой. И да, были такие случаи, когда концепцию, которую сделали без меня, не покупали. Но были и случаи, когда купили, — значит, есть с чем работать и успешную историю можно развивать».
«У меня есть слабая сторона: я могу передавить с обратной связью, во всем показывая свой подход, — признается Дарья. — Тем самым я мешаю человеку выработать собственный подход. Это приводит к тому, что все ждут обратной связи от меня — чтобы я объяснила, показала, как надо. Сейчас работаю над собой, чтобы давать развивающую обратную связь, которая не передавит, сохранит самостоятельность и мотивацию у человека, даст выработать свои решения. Что забавно, осознать эту проблему мне помогло чтение книг о воспитании детей. Пусть малыш не так собирает игрушку — не надо собирать ее за него, пусть он сам научится. В делегировании работает тот же принцип.
Вот мы едем к клиенту на переговоры, я даю себе слово только наблюдать. У меня всё зудит от желания вмешаться и исправить ход переговоров, но я заставляю себя молчать. Я дам сотруднику обратную связь потом. Да, я тем самым ставлю на кон сумму сделки. Но я научилась смотреть на нее как на стоимость обучения этого сотрудника искусству ведения переговоров. Это вклад, который потом окупится: зато дальше он научится и будет успешно справляться сам».
6 типов задач, которые можно и нужно делегировать
Дилинь! Что-то снова пытается привлечь ваше внимание. Новое письмо от клиента? Смс? Напоминание о важной встрече? Дилинь! Ещё одно! Количество непрочитанных уведомлений растет с каждой минутой.
Почему бы не проверить почту прямо сейчас? Ответив на сообщение, вы пытаетесь вспомнить, чем занимались до этого, но с каждым разом возвращаться в рабочее состояние все сложнее.
Рано или поздно информационная нагрузка достигает пикового уровня, и становится понятно, что стратегически важные задачи под угрозой срыва — время уходит на мелочевку.
Чтобы этого не случилось, важно отбросить лишнее и сосредоточиться на самом важном. А еще — вспомнить, наконец, о том, что вы не обязаны делать все самостоятельно. На задачах, которые вам не даются, кто-то специализируется.
Учитесь делегировать: находить таких людей и обучать их.
Многие бизнесмены отказываются от делегирования по ряду причин: боятся, что сотрудники сделают хуже или провалят задание, не умеют объяснять и обучать, не хотят тратить время.
Внутренний перфекционист шепчет: «Лучше тебя никто не справится», и, поверив ему, вы начнете движение в сторону выгорания. Все эти опасения — не более чем миф.
Успешные предприниматели подтверждают, что делегирование спасло их бизнес от краха и помогло увеличить прибыль в несколько раз. Вложения в команду сполна окупились.
Вот шесть групп задач, которые можно смело делегировать без ущерба для бизнеса:
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Инструкция по делегированию
Наталья ЛЕБЕДЕВА,
кандидат физико-математических наук,
преподаватель специализации «Управление персоналом»
программы MBA (МИРБИС), старший партнер компании KPG
Мы продолжаем разговор о базовых компетенциях успешного руководителя. В предыдущей статье мы рассмотрели инструменты, позволяющие эффективно ставить цели и задачи сотрудникам. Однако это только часть успеха. Далее эти задачи нужно передать, «поручить» конкретному исполнителю. Здесь-то и могут возникнуть сложности.
Задачи, которые входят в список «должностных инструкций», как правило, особого сопротивления не вызывают. Термин «делегирование» относится, в первую очередь, к новым задачам, которые переносятся из сферы ответственности руководителя в сферу ответственности подчиненного. Их мы и рассмотрим.
Зачем делегировать задачи
Принцип успешного делегирования
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Рассмотрим, что происходит в процессе делегирования. Руководителю нужно передать полномочия и ответственность (причем и то и другое), а подчиненный должен принять полномочия и ответственность (тоже и то и другое).
Этапы процесса
Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: до управленческого общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.
Руководитель должен решить, может ли он пойти навстречу ожиданиям исполнителя или ситуация требует строго определенного стиля. Например, есть ситуации, в которых даже от амбициозной «звезды», которая не приемлет никакого стиля, кроме «ориентированного на достижения», необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужно использовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимость следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером коммуникации.
Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходе управленческого общения.
Пример
— Ну, здравствуй! Как дела? (Выслушать ответ, может быть, уже этого будет вполне достаточно.) Знаю, что сдача объекта (ситуация должна быть конкретной) прошла успешно. Молодцы. Как ощущения? (И снова выслушать ответ.) Над чем работаешь, что важного? (Может быть, он уже занят на все 100 процентов на ближайшую неделю, причем задачами, которые вы ему и поставили!)
Пример
Руководитель производства вызывает мастера цеха и, ставя ему задачу, объясняет, почему именно он должен курировать работу строителей-подрядчиков: «Ты знаешь, я вчера весь вечер изучал личные дела тех, кому мог бы доверить эту задачу. Обнаружил, что из всех нас только у тебя, Егор, есть строительное образование. Только ты сможешь понять, что там происходит на стройплощадке. Ну как, возьмешься?» Мастер цеха (который собирался сопротивляться до последнего) развел руками и. согласился.
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей.
После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигается автоматически.
Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например, используя проективные методики).
Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя.
И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.
Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, «за что, за какое вознаграждение» на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.
Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.
Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.
