Диагностика проблем в команде за четыре часа на примере живого стартапа
Самая частая из проблем, с которыми я встречаюсь в проектах, — что менять в первую очередь, на чём фокусироваться. «Как» все знают или считают что знают. У меня припасено несколько хаков, которые позволяют за полдня провести первичный анализ, выявляющий точки фокуса.
В этот раз я хочу поделиться одним из них, на примере работы с командой одного успешного стартапа на прошлой неделе. Конкретная сфера деятельности проекта не имеет принципиального значения. Упомяну лишь, что они используют Scrum и, по мнению руководителя, «некоторые проблемы он всё равно не выявляет». Я, кстати, искренне считаю, что не существует ни одной универсальной методики, охватывающей все уровни управления. Максимально эффективно знание и применение хотя бы двух-трёх разноплановых.
Существует видение проблем на уровне первого лица, среднего менеджмента и линейных исполнителей. Моё мнение — самые важные проблемы выясняются на нижнем уровне, но эффективно решаются только через анализ их влияния на весь проект. Это главная проблема общения программиста или дизайнера с CEO. Последний часто понимает в чём загвоздка, но воспринимает это как боль конкретного сотрудника, не считая что она глобально влияет на весь процесс.
Собственно метод.
Этап 1.
Запишите восемь проблем в проекте, которые мешают вашей работе и сильнее всего цепляют вас эмоционально. Не ищите самое глобальное, не думайте за других, напишите о том, что раздражает именно вас. Единственное ограничение — проблема должна повторяться хотя бы несколько раз.
Шаг 1.
Если вы хотите опробовать метод на себе, запишите эти проблемы сейчас, не читая дальнейших спойлеров.
Этап 2.
Собственно в этот момент и вступает в силу простенький фокус, который позволяет сбор жалоб перевести в создание конструктива.
Предложите сотруднику (или себе) переформулировать ту же проблему в формат «Я не». Нужно написать чего не хватает, чтобы желаемое получилось. Обычно сводится к вариантам «Я не имею», «Я не знаю», «Я не умею», «Я не обладаю полномочиями, чтобы», etc.
Критично в этот момент подсказывать возможные варианты максимально тактично. Так что выделяйте на эту процедуру хоть сколько-то вежливых людей, готовых сдерживать язвительность и чёрный юмор. Человеку и так тяжело признать, что от него зависит решение этой проблемы, а если предлагать ему формулировки «Я не умный», «Я не люблю работать» или «Я не там работаю» (это реальный случай), то он просто закроется и ничего полезного вы не узнаете.
Шаг 2.
Если на пункте «Шаг 1» вы записали проблемы своей команды, сейчас самое время попробовать перевести их в формат «Я не».
Неделю назад я получил такие варианты:
Дизайнер
| Проблемы в проекте | Я не |
|---|---|
| 1. Отсутствие коммуникации внутри команды, изолированность | 1а. Во время работы я не обсуждаю дизайн с разработчиками, часто изолируюсь и сам додумываю многие вещи, которые нужно было бы спросить |
| 2. Отсутствие визуализации плана куда движемся | 2а. Я не уточняю регулярно куда мы движемся, узнаю это по факту |
| 3. Отсутствие сильного тимлидера у разработчиков | 3а. Я не могу быть уверен в адекватном использовании моего дизайна, потому что из-за низкого уровня разработки не отработаны эффективные практики его реализации |
| 4. Мало свободы, быстрый темп, даже не свободы, а каких-то неформальных митингов, на которых мы могли бы обсудить каким бы продукт мог бы быть. По сути мы инструменты, а CEO нами пилит. Мы сами не участвуем головой в процессе пиления, максимум — можем придумать, как интенсивнее пилить | 4а. Я не добиваюсь неформального обсуждения по проекту, как это было когда я приезжал в Москву |
Заместитель
| Проблемы в проекте | Я не | |
|---|---|---|
| 5. Не эффективно проходит планирование. | Мне хорошо бы понимать, что планирует делать команда разработки, чтобы планировать финансы, знать что можно обещать командам и т.д. Узнавать это на сессиях планирования кране неэффективно для меня, так как CEO начинает менеджить команду и всё происходит очень долго | 5а. Я не могу организовать процесс эффективного информирования меня о планах разработки |
| 6. Я подстраиваюсь в процессе коммуникации под CEO и ожидаю, что под меня тоже будут подстраиваться (выстраивать индивидуальный интерфейс), пока этого не происходит. | 6а. Я не могу убедить CEO общаться со мной более эффективно. Слышать меня и понимать | |
| 7. Процесс ради процесса | Меня несколько напрягали ситуации написания апдейтов в активностях, в которых я принимаю только номинальное участие, сейчас эта ситуация поменялась в лучшую сторону. | 7а. Я не считаю необходимым описывать деятельность, которая не приносит ценности другим членам команды |
| 8. Создание процесса ради процесса | Создание описания бизнес-процесса может тратить больше сил, чем даёт ценности на выходе | 8а. Я не эскалирую и не доношу свое недовольство и не предлагаю альтернативные варианты решения |
CEO
| Проблемы в проекте | Я не |
|---|---|
| 9. Необходимо запускать много исследовательских процессов | 9а. Я пока не выстроил понятные процессы для всех 5-6 команд по ресерчу и анализу, как принести больше пользы |
| 10. Очень много ручной работы по настройке, получению данных, ресерчу | 10а. Я пока не написал или не придумал кому поставить задачу написать инструкции на все случаи жизни, по настройке, экономике, выводам |
| 11. Понятна только часть пользы, которую мы можем принести, нужен ресерч и кейсы, чтобы увидеть больше пользы | 11а. Я пока не додумал и не визуализировал для b2b команд много неочевидных выводов |
| 12. Деньги, которые хочется получать, пока больше пользы, которую мы видим что можем оказать. | 10а+11а |
Я не буду здесь рассказывать, к каким выводам пришла команда, и что она теперь делает.
Примеры здесь приведены лишь для наглядности.
Диагностика и развитие высокоэффективных команд
Корпоративная команда – это микросоциум. Как и любое сообщество, она подвержена постоянным изменениям и проживает разные периоды жизни. Основной момент заключается в том, что каждый член команды оказывает влияние на ее жизнь и работу в рамках компании, и от правильного формирования команды, ее сбалансированности и эффективности взаимодействия участников зависит развитие команды, а значит, и успех самой организации.
Вот почему так важно постоянно наблюдать за состоянием команды в целом и каждого ее участника в частности. Это критически важно осуществлять всегда, на протяжении всей жизнедеятельности организации (например, в рамках проведения оценки руководителей), а в особенности в такие важные или переломные периоды жизни компании, как реорганизация или развитие, слияния и поглощения организаций, вывод на рынок нового продукта и т.п.
Инструменты SHL Russia для развития команд
SHL Russia предлагает несколько решений для диагностики и повышения эффективности работы команд:
Базой для отчетов служит популярная методология командообразования, разработанная доктором психологии, британцем Мередитом Белбином. Основной и, на первый взгляд, парадоксальный принцип успешной работы команд, согласно теории Белбина, звучит так: неидеальные люди могут формировать идеальные команды. Достигается это совершенство за счет взвешенного подхода к анализу слабых и сильных черт каждого из участников команды, что позволяет сочетать членов команды таким образом, чтобы сформировать совершенную по устойчивости и продуктивности команду.
Кроме того, методология Белбина дает структурированные данные о том, что в рамках любой групповой работы есть 8 типов поведения (командных ролей):
Каждая командная роль определяется особенностями личности сотрудника.
Индивидуальный профиль позволяет определить три степени проявленности командных ролей у каждого кандидата: наиболее характерные, роли со средней степенью выраженности и наименее вероятные типы поведения. В отчете также зафиксирован перечень характерных для сотрудника преимуществ (его сильные стороны) и факторов риска, на которые обязательно следует обратить внимание, а также определены перспективы развития кандидата этого профиля в рамках командного взаимодействия.
В групповом отчете представлены данные диагностики команды в целом, с указанием наиболее проявленных ролей у участников оцениваемой команды. Результаты исследования указывают на степень уравновешенности команды, определяют ее сильные и слабые стороны, а также перспективы развития команды с учетом этих данных. В отчете представлена информация о согласованности действий участников команды, есть указание на возможную вероятность развития конфликта или на скрытое противостояние, существующее уже на момент проведения исследования. Результаты отчета представлены в подробном виде: с их помощью можно сделать анализ того, когда и при решении каких именно вопросов и задач возникнут сложности в работе корпоративной команды.
Какой инструмент можно использовать для диагностики команды
Практически все теории командных ролей основаны на том, что команда должна комплектоваться таким образом, чтобы в ней были яркие представители разных типов (какая именно типология за этим стоит, зависит от методологии). В этом случае команда будет максимально эффективной.
Основной, ключевой признак эффективной команды – наличие ясной цели, согласованной с видением, миссией, ценностями организации.
У каждой команды помимо всего прочего должны быть также основные правила – четкие принципы стандарта совместного взаимодействия.
Не менее важны наличие диалога, эффективная организация рабочего процесса, креативность, непрекращающееся обучение, структура принятия решений и оценка результатов совместной деятельности.
Инструменты диагностики команды направлены на то, чтобы стадии «формирования» и «бурления» прошли максимально эффективно и быстро. Понимание участниками команды их особенностей и сильных сторон позволяет преодолеть фазу «бурления» достаточно конструктивно и быстро перейти к следующим шагам.
Для построения эффективной команды мы используем профессионально-личностный опросник Dimensions. На его основе формируется отчет, позволяющий понять, к какой командной роли человек имеет более яркую личностную склонность. Отчет основан на теории командных ролей Белбина. С помощью такого отчета можно заранее комплектовать и планировать преемственность, осуществлять подбор команды, в том числе виртуально.
Человек не может быть хорош во всем, каждый привносит в команду не только свой профессиональный опыт, но и встраивается как кирпичик в общую схему, и от этого зависит, дополняет ли он команду или противоречит существующему устройству.
Доктор Мередит Белбин (Meredith Belbin) и его коллеги исследовали эффективность взаимодействия в командах: они проводили деловые игры в командах и наблюдали, проверяли свои гипотезы. Команды подбирались из менеджеров разного уровня.
Предполагалось, что наиболее эффективной будет команда из самых умных, талантливых, упорных, общительных людей – команда «Аполлон». Однако, команда «Аполлон» проиграла в деловой игре. Эксперимент воссоздавался много раз, но результат был одинаковый. В результате исследования был сделан вывод, что наиболее эффективной будет команда, состоящая не из одинаковых (пусть и очень умных) людей, а из людей комплементарных.
Это описывает также Ицхак Адизес в своей Теории Большого пальца. Рука, состоящая из 5 больших пальцев, не будет функциональной. Так и наиболее эффективной будет команда, состоящая не из одинаковых (пусть и очень умных) людей, а из людей комплементарных.
В отчете по ролям в команде мы выделяем 8 ролей, сгруппированных по 4 областям:
ИССЛЕДОВАНИЕ: Инноватор, Сетевик
РУКОВОДСТВО: Ведущий, Организатор
ИСПОЛНЕНИЕ: Коллективист, Реализатор
КОНТРОЛЬ: Аналитик, Контролер
Подробнее о характеристиках и ограничениях каждой из ролей можно прочитать в статье «Как подобрать идеальную команду?»
Все роли в команде важны, т.к. они напрямую связаны с этапами проекта:
Какой инструмент можно использовать для диагностики команды
Статья вышла в журнале «Генеральный Директор» Неоспоримым является тот факт, что высокоэффективная управленческая команда — один из залогов успеха компании. Обычно эффективность управленческой команды основывается на смеси опыта, знаний и навыков руководителей функциональных направлений. При этом группа высококлассных профессионалов совсем не обязательно является высококлассной управленческой командой. И у руководителя компании часто возникает вопрос: «Чего же не достает моей команде, чтобы действовать как энергетический центр, а не просто как собрание представителей разных функций?
Джим Коллинз в своей замечательной книге «От хорошего к великому» (JIM COLLINS, Good to Great) исследует феномен компаний, которые смогли совершить прорыв и стать великими. В частности, он выводит портрет управленческой команды, которая приводит компанию к прорыву. Коллинз пишет, что в таких компаниях преобразования начинаются с того, что «нужно набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места». Этот простой и очевидный совет не так просто воплотить в жизнь. На практике мы часто сталкиваемся с проблемами, существующими в компаниях из-за неслаженной и неэффективной работы управленческой команды.
Руководители не любят открыто обсуждать эти проблемы, пытаясь уйти от столь болезненной темы. Однако в неформальных беседах они часто признаются, что в команде есть сбои: или они ошиблись при найме или продвижении какого-либо менеджера; или кто-то перестал «тянуть», так как бизнес расширился и сложность задач возросла; или в команде существуют конфликты и т. д.
Сильный руководитель может помочь своей управленческой команде заработать «на полную», но для этого нужно иметь четкое понимание ее текущего состояния, определить, состоит ли команда из «нужных людей» и правильно ли они расставлены. Легко сказать, но трудно сделать. Как определить, кто нужный, а кто нет? Как найти правильное место тому или иному члену команды? Можно ли вообще предсказать, насколько успешной будет та или иная команда, как повысить эффективность ее работы? Наш ответ — да, это возможно. Утверждая это, мы опираемся на результаты международных исследований, посвященных командной работе, на собственные исследования и опыт работы в данной области.
Работая над повышением эффективности команд, мы выделяем три составляющие, которые являются залогом успеха: сбалансированность, устойчивость, потенциал.
Рассмотрим эти слагаемые по порядку.
Сбалансированность
Сбалансированность — это наличие всех необходимых ролей для эффективной работы команды как единого целого. Классический подход к распределению ролей между участниками команды был предложен Р. М. Белбин (R. Meredith Belbin). В каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, должны выполняться следующие девять ролей: Координатор, Мотиватор, Аналитик, Реализатор, Вдохновитель команды, Исследователь ресурсов, Контролер, Генератор идей, Специалист.
Каждая из ролей должна выполняться кем-либо из участников команды для достижения общей эффективности. Если никто из команды не берет на себя одну или несколько функций, это снижает эффективность процесса и, соответственно, результат работы команды. Так, например, в команде может быть большое количество идей и предложений, инициатив, высокая экспертиза и мотивация… Но если не будет человека, который помогает команде следовать плану и контролировать выполнение задачи, то решение может надолго затягиваться и оставаться на стадии обсуждения.
Особенности распределения ролей в команде важно учитывать еще на этапе ее формирования: подбирая участников с учетом их способностей и готовности брать на себя ту или функцию.
Устойчивость
Важная характеристика эффективной команды и организации — ее устойчивость при возникновении различного рода изменений, т. е. возможность эффективного замещения какого-либо из членов команды на период его отсутствия. Теоретически замену можно найти на этом же управленческом уровне, но на практике, если команда состоит из топ-менеджеров, замену нужно искать среди их заместителей. И это понятно, поскольку каждый член управленческой команды, кроме своей роли, должен обладать специфическим набором профессиональных знаний, навыков и компетенций (финансовый директор, директор по маркетингу, HR-директор и пр.), которыми не обладают другие члены команды. Именно поэтому при анализе устойчивости управленческой команды необходима работа не только с ее участниками, но и с уровнем «−1« — заместителями (рис 1).
Потенциал
Даже если все роли в команде распределены идеально, существует еще одна, не менее значимая сфера: профессиональные знания, навыки и компетенции участников команды. И если мы представим, что существуют две команды с идеальным распределением ролей, то эффективнее будет та, участники которой больше знают и больше умеют в своей профессиональной области, а также более способны к дальнейшему развитию. Также важно не только понимать риски, существующие в команде, но и определять их причины и предотвращать, развивая команду и повышая ее эффективность. Для оценки потенциала участников команды может быть использована модель компетенций, изображенная на рисунке 2.
На диаграмме видно, что оцениваемый участник имеет большой потенциал в области руководства, но минимальный уровень компетенций в построении отношений, что может негативно сказаться на взаимодействии с другими участниками команды. Кроме того, такого человека будет достаточно опасно назначить руководителем подразделения, так как он вряд ли сможет наладить взаимодействие с коллективом. В этом случае необходимы разработка и реализация индивидуальной программы развития, с учетом уровня развития компетенций.
Очевидно, что структура команд в компании имеет вложенный характер, т. е. топ-менеджеры, составляющие высшую управленческую команду, в свою очередь, являются участниками команд своих отделов и т. д., в зависимости от количества уровней иерархии в компании (рис. 3).
Итак, эффективность управленческой команды помогает получить ответы на такие вопросы:
Наиболее полный портрет команды, в первую очередь, можно получить при проведении процедуры, которая называется «Центр Развития». На данный момент «Центр Развития» — наиболее объективный метод оценки, переходящий в развивающее мероприятие. Он может состоять из нескольких бизнес-кейсов, один из которых обязательно представляет собой групповую дискуссию, а также включает психометрические методы оценки.
Несомненно, важным является вопрос: что же делать дальше, когда определены проблемы и преимущества команды? Здесь все зависит от желания компании и принятых решений: подбор новых участников, индивидуальные программы развития, коучинг-сессии для команды, тренинги командообразования.
Текст:
Олеся ИЛЬЕНКО,
директор компании «Детек Украина»
Какие инструменты для командной работы делают из обычных сотрудников Команду Мечты?
Вы когда-нибудь задумывались, какой процент успешно реализованных проектов был выполнен вами самостоятельно, а сколько из них требовало участия команды? Думается, ответ очевиден: для крутых проектов необходима крутая команда.
Любой мотивированный менеджер продукта должен не только заботиться о профессиональных навыках, изучать новые методологии и применять последние гроус хаки, но и стараться создать сильную и успешную команду.
Что делает команды сильней и крепче? Хорошо налаженное сотрудничество внутри – один из ключевых аспектов, помогающих командам справляться со сложными задачами и противостоять любым преградам. Сплоченная команда — мечта и цель любого менеджера продукта.
В чем сила сотрудничества? И какие секретные инструменты помогают менеджерам создавать сильные коллективы?
«Руководить – значит не мешать хорошим людям работать»
Сергей Капица
Какие инструменты лучше всего подходят для командного сотрудничества?
Естественно, любой профессиональный инструмент для менеджера и команды – это не панацея.
Руководители продуктов должны думать о качестве коммуникации начиная с собеседований, испытательных сроков сотрудника, знать как правильно проводить мозговые штурмы. Даже после успешного релиза во время тимбилдинга важно думать о том, как поднять уровень командного сотрудничества на новый уровень.
В этой статье описываем 9 типов инструментов, которые помогут создать сильный командный дух и упростить коллективные рабочие процессы. У всех этих инструментов разные цели, некоторые из них платные, некоторые бесплатные. Какие-то из них подходят для всех продуктов, а какие-то узкоспециализированные.
Этот список достаточно субъективен, поэтому после каждого приведенного примера предлагается несколько альтернатив, чтобы любой читатель мог выбрать лучшее для себя из перечисленного:
Инструменты для коммуникации
Пример: Slack
Slack — это чат-сервис в режиме реального времени, который получил быструю популярность после распространения в компаниях Силиконовой Долины.
Сервис работает на основе каналов и включает голосовые и видеозвонки, хотя эти компоненты Slack не так популярны, как текстовые чаты. Здесь можно добавлять картинки, emoji, GIF, обмениваться документами и организовывать групповые чаты.
Как работает Slack?
Вы можете использовать Каналы как чаты или общедоступные стримы. Это можно сделать всего с помощью нескольких кликов. Написать напрямую определенному контакту, крепить документы и файлы для него также можно.
Параметр «Private Groups» позволяет организовывать беседы с конкретными членами команды. Вы можете приглашать разработчиков, специалистов по продажам, HRов и так далее.
Весь контент в Slack доступен для поиска из одного поискового окна. Вы также можете использовать помощь бота Slackbot, который может дать вам больше информации, напоминать о срочных делах и быть полезным по другим вопросам.
Альтернативы: HipChat, Microsoft Teams
Инструменты для управления проектами и продуктами
Пример: Hygger.io
Hygger — это полноценная платформа для управления продуктами для растущих компаний. Сервис может использоваться для совместной работы в небольших и крупных командах. Hygger предлагает ряд качественных и полезных функций:
Альтернативы: Trello, Aha, Asana.
Инструменты для организации удаленной связи и видеоконференций
Пример: Hangouts
Сервис широко используется компаниями для внутренней удаленной связи в качестве обмена мгновенными сообщениями или видеоконференций с совместным использованием экрана. Это помогает организовать собрания и презентации без специального отдельного инструмента планирования. Вы можете отправлять приглашения любому члену команды и координировать действия прямо на боковой панели.
Индивидуальные чаты позволяют членам команды сотрудничать в групповом проекте, общаться с коллегами, клиентами или другими членами команды, вносить изменения в Google доки и т. д.
Альтернативы: Skype, Amazon Chime, Join.me
Сервисы для работы с документами
Пример: OneNote
OneNote будет полезен, если нужно управлять движением документов и делиться ими с вашей командой. Это своего рода совместная записная книжка, которая позволяет легко распространять большое количество данных среди членов команды.
OneNote — это больше, чем просто работа с документами. Многие компании используют его как идеальный инструмент для управления проектами в командах. Это бесплатный инструмент. Используя разные разделы и страницы OneNote, вы можете предоставить членам вашей команды релевантную информацию в любое удобное для вас время. Здесь можно создавать несколько разделов и подстраницы для хранения важных данных.
OneNote позволяет обмениваться информацией с любого устройства.
Альтернативы: Evernote, Quip, G Suite
Инструменты для отслеживания времени
Пример: Hubstaff
Хотите успешно управлять рабочими процессами и производительностью удаленных членов команды? Hubstaff — один из самых удачных инструментов, который упрощает процессы менеджера продукта и добавляет прозрачности в совместную командную работу.
Используя этот сервис тайм трекинга, вы можете установить ограничения по времени или стоимости для своих проектов, а также лимиты для каждого члена команды. Вы можете отслеживать планирование посещаемости, уровни активности и другие организационные моменты. Инструмент позволяет делать скриншоты работы команды и предоставить вам эти данные удаленно.
Hubstaff представлен бесплатной и платной подпиской.
Альтернативы: FreshBooks, Click time, Scoro, TimeCamp, Toggl
Инструменты для баз данных
Пример: Confluence
Большинство крупных мировых корпораций знают о Confluence. Этот инструмент помогает организовывать команды и централизовать всю информацию, необходимую для синхронизации действий.
Confluence предлагает дружественный интерфейс, где вы можете создавать заметки о встречах, задавать планы проектов или требования к продуктам, использовать шаблоны, писать комментарии и получать обратную связь. Все в одном месте. Здесь вы также можете использовать надстройки, такие как командные календари для планирования событий или обсуждения вопросов и голосования.
Альтернативы: Guru, Bloomfire, Nuclino, Crowdbase
Инструменты для обмена информацией (совместное использование файлов)
Пример: Dropbox
Популярным онлайн-хранилищем пользуются более 500 миллионов пользователей по всему миру. Dropbox позволяет не только хранить все ваши файлы вместе в одном месте, но и делиться ими с другими членами команды.
Вы можете отправлять ссылки по электронной почте или чатам, оставлять отзывы и обмениваться доступом к своим документам с любого устройства.
Dropbox бесплатен для индивидуального использования, но вы должны заплатить за бизнес-план, чтобы получить больше места или получить более широкий доступ.
Альтернативы: Hightail, MediaFire, Tresorit, ShareFile
Внутренние социальные сети
Пример: Yammer
Вы можете сказать, что это пример из «прошлого века». Но, на самом деле, Yammer является одной из первых социальных сетей, созданных специально для внутренних потребностей офисных команд. Сервис популярен сегодня не менее, чем раньше. Члены команды могут публиковать обновления и общаться в группах и каналах, используя этот инструмент.
Три основных преимущества использования Yammer для внутреннего или даже внешнего взаимодействия: простота использования, наличие мобильной версии и возможность сотрудничества с внешними пользователями.
Альтернативы: Jive-n, Facebook workplace
Сервисы для макетов и прототипов
Пример: Marvel
Marvel известна во всем мире как одна из самых простых программ для бизнес-макетов. Она помогает менеджерам и командам сотрудничать вместе на мобильных девайсах, планшетах и настольных прототипах приложений и веб-сайтов.
Если вы работаете с разными отделами или клиентами, этот инструмент позволяет организовать вашу работу более эффективным образом.
Вы можете добавить свои отзывы непосредственно к прототипам и аннотировать области, которые хотите выделить. Клиенты могут оставлять комментарии без необходимости подписываться на Marvel.
Альтернативы: Mockup.io, InVision, Flinto.
Сколько из описанных сервисов вы уже использовали в своей работе? Показались ли они вам действительно полезными или стоило обратить внимание на альтернативы? Делитесь своим опытом в комментариях!
