«Что вы имеете в виду под…?»: как вести разговор с помощью уточняющих вопросов
Для поддержания содержательной беседы и построения отношений в целом нужно обладать определенными навыками. Разговор станет более конструктивным, если вы не постесняетесь задавать уточняющие вопросы. Они помогут вам уловить суть информации, которую вам хотят донести. Вот советы по технике ведения беседы, которые вам помогут в общении.
Разница в темпераментах
По своему характеру люди делятся на экстравертов и интровертов. Стоит дополнить, что есть и та категория людей, темперамент которых можно назвать средне активным. Разговор с таким собеседником будет более конструктивным. А если взять ситуацию с человеком, который является исключительно экстравертом или интровертом, здесь могут возникнуть сложности. Первые (экстраверты) готовы часами общаться, но при этом вы можете не уловить сути ими сказанного. Например, человек будет перескакивать с темы на тему, говорить очень быстро и энергично, при этом демонстрируя чрезмерные эмоции. Вряд ли вам удастся понять, что именно он хочет вам сказать. Интроверт будет предельно лаконичен, но при этом не факт, что вам понятен. Он постесняется дополнить свой рассказ деталями в надежде на то, что вы сами поймете суть проблемы или вопроса.
Польза от уточняющих вопросов
На примере людей с разными темпераментами вы наверняка поняли, какую огромную пользу могут иметь уточняющие вопросы. Вы не только сами поймете, что хочет вам донести человек, но и поможете ему правильно изложить свои мысли. Плюс к этому в некоторых случаях оратор элементарно забывает сказать о том, что действительно является важным (например, остановиться на деталях и мелочах). Однако такая забывчивость может закончиться недопониманием с вашей стороны, и тогда ваш разговор можно будет назвать бесполезным (и даже вредным, если речь идет о важных вещах). Именно поэтому уточнение является очень важным и полезным аспектом, обойтись без которого будет крайне сложно для достижения нужного результата.
Функции
Вопросы обладают рядом функций, поскольку они могут быть разными (последующими и уточняющими). Например, вы можете подтолкнуть человека к разговору после неловкого молчания. Вы встретились, хотите пообщаться, но никто не может сразу придумать тему. Берите эту функцию на себя. Вспомните, что вы знаете о человеке, и что могло бы быть для него важным (к примеру, спросите, удалось ли ему вовремя сдать порученную ему работу, если в свое время были проблемы со сроками).
Можно использовать вопросы для продолжения разговора и одновременно переключения темы. Например, вы не готовы говорить о своей личной жизни, финансах и пр., но при этом человек вам приятен, и вы предпочли бы с ним еще пообщаться. В этом случае ухватитесь за какую-то деталь и развейте эту тему (вспомните, что во время решения ваших финансовых проблем вы с ним встретились именно в банке, где он также был по делам, и удалось ли ему их решить).
Последующие вопросы также помогут вам сделать разговор более интересным и содержательным. Именно вы будете задавать тему для беседы и сможете узнать все, что вас интересует (заодно и рассказать о себе все, что посчитаете нужным).
Уточняющие вопросы позволят вам максимально углубиться в тему и сделать разговор максимально конструктивным и содержательным. Беседа без уточняющих вопросов – это аннотация к книге без ее последующего прочтения. То есть вы имеете представление, о чем идет речь, но не владеете полной информацией.
Вот несколько примеров уточняющих вопросов, которые могут поспособствовать содержательному разговору и улучшить ваши навыки общения.
«Почему?»
Существует техника пяти «почему», которая помогает в исследовании причинно-следственной связи, лежащей в основе конкретной проблемы. Если вы пять раз зададите этот вопрос, ваш разговор станет более понятным и конструктивным. Вы сможете выяснить все, что хочет до вас донести собеседник, а он, в свою очередь, сможет полностью раскрыться. Постарайтесь задавать эти вопросы тактично и сделать так, чтобы они были максимально уместными. В противном случае получится, что вы говорите «почему» из-за того, что банально ничего не понимаете. Учитесь строить беседу, основываясь на этом правиле, но при этом соблюдая принцип умеренности и осторожности. Тогда вы подтолкнете человека не только к последовательному изложению информации, но и самоанализу (часто, проговаривая вслух проблему, можно сразу найти ее решение).
«Что вы имеете в виду?»
Этот вопрос также является очень важным. Мы уже вспоминали о том, что у каждого человека присутствует свой темперамент. Исходя из этого, а также из умения правильно подавать информацию, можно заключить, что не всегда понятно то, о чем хочет сказать человек. Возможно, он думает об одном, а озвучивает совершенно другое, искренне считая, что вы должны его понять. Поэтому вам необходимо задать этот уточняющий вопрос. Даже если вы все поняли правильно, будет нелишним это перепроверить. Так вы не только убедитесь в точности получения информации, но и продемонстрируете свою заинтересованность в том, чтобы узнать точку зрения и взгляд на конкретный вопрос собеседника.
«Расскажите мне больше» или «Можно поподробнее?»
Эффект этих вопросов является еще более значимым. Вы не только подталкиваете человека к подробному описанию темы, которую он предложил, вы также демонстрируете свою максимальную заинтересованность. В этом случае при помощи одного лишь вопроса разговор обретает оригинальную окраску. Он становится более насыщенным, увлекательным и конструктивным. Вы узнаете все подробности, а ваш собеседник получает заинтересованного слушателя, который гарантированно становится его единомышленником. То есть если вас интересуют одни и те же темы и вы готовы в них углубиться, это говорит о наличии у вас общих интересов, что является отличной основой для построения гармоничных отношений. Дейл Карнеги однажды сказал, что нужно поговорить с кем-то о его проблемах затем, чтобы отныне человек вас слушал часами.
«Могу ли я чем-нибудь помочь?»
Одна категория людей предпочитает молча слушать о проблемах других, другая – эмоционально на них реагировать (ахать и охать), но при этом ничего не предлагать. Это можно назвать пассивностью, равнодушием или лицемерием. Если вы предложите свою помощь, вы однозначно произведете на человека неописуемый эффект. Вспомните, как хочется при решении сложных проблем увидеть рядом человека, который готов вам помочь. Поэтому не стесняйтесь предлагать свою помощь. Это не значит, что вы должны все взять на себя, но на своем уровне однозначно вы сможете это сделать. Как минимум, вы уже помогли тем, что помогли понять собеседнику: он не одинок, поскольку есть тот, кто готов протянуть ему руку помощи. Наверняка этот вопрос сделает ваше дальнейшее общение более теплым, искренним и трогательным. Это произойдет даже в том случае, если человек откажется от помощи.
«А ты?», «А как у тебя?»
Переадресовывайте вопрос, который задают вам. Например, вас спрашивают о делах, после того, как вы это опишете, обязательно поинтересуйтесь у человека, как дела у него. Если вас ни о чем не спрашивают, спросите сами. Причем ответ «Нормально» не принимается ни с вашей, ни с его стороны. Постарайтесь дать более развернутый ответ, если спрашивают вас (если не хотите уточнять, можно это озвучить общими фразами, но никак не одним словом). И обязательно задайте уточняющие или наводящие вопросы, если лаконично ответили вам (ведь наверняка вы что-то знаете об этом человеке и можете спросить о более конкретных его делах).
На совещании нельзя задавать уточняющие вопросы
Приветствую вас, уважаемые читатели блога «Школа эффективных продаж». Сегодня речь пойдет об уточняющих вопросах и применении их в продажах. Мы с вами разберем, для чего нужны уточняющие вопросы, когда и как их нужно задавать, и как использовать при работе с покупателями.
Обычно уточняющие вопросы задают в следующих случаях:
Уточняющие вопросы, как правило, предполагают ответ «да» или «нет», однако часто на них дают развернутый ответ, который позволяет продавцу получить дополнительную информацию о клиенте, в том числе и о его истинных потребностях.
Уточняющие вопросы включают в свой состав слова:
Как правильно задавать уточняющие вопросы?
Уточняющий вопрос можно задать по-разному, в зависимости от того, что нужно узнать у собеседника. Обычно продавец задает несколько уточняющих вопросов перед тем, как озвучить коммерческое предложение. Это нужно, чтобы подвести итоги разговора и убедиться в том, что клиенту нужно именно то, что он хочет предложить. Вот несколько примеров.
Перефразируйте сказанное собеседником, если его ответ вам непонятен:
Перефразируя предыдущее высказывание покупателя, продавец проводит своеобразный тест на понимание сказанного. Отвечая на уточняющий вопрос, собеседник подтвердит или опровергнет сказанное им ранее, и даже может развить свою мысль и дать вам дополнительную информацию. Этот прием работает очень эффективно.
Попросите собеседника привести пример, иллюстрирующий или подтверждающий сказанное:
Пример или иллюстрация являются очень эффективными приемами уточнения неясностей, которые, как правило, способствуют дальнейшему развитию беседы. Если покупатель не может привести пример, помогите ему и предложите пример из собственной практики.
Попросите собеседника предоставить дополнительную информацию или данные:
В конечном итоге уточняющие вопросы используют для того, чтобы расположить клиента и вызвать его доверие к продавцу, что является очень важным и необходимым условием успешной продажи.
Когда продавец задает уточняющие вопросы, то понимает, услышал ли он клиента, запомнил ли то, что он говорил. Это важно, так как мы часто по-своему интерпретируем слова клиента, и когда спрашиваем его об этом еще раз, то слышим в ответ: «Нет, я имел в виду совсем другое».
Обязательно учитывайте, что у каждого человека свое мировоззрение и представление о жизни. Одни и те же высказывания разных людей могут иметь разный смысл. Поэтому, когда вы будете подводить итоги разговора и задавать собеседнику уточняющие вопросы, не удивляйтесь его ответам, а просто примите их к сведению и внесите коррективы в процесс продажи.
Как использовать уточняющие вопросы для преодоления возражений?
С помощью правильных уточняющих вопросов можно не только понять «картину мира», но и обнаружить источник возражений клиента. Для того чтобы «распутать» клубок возражений, необходимо задавать вопросы, постепенно проникая вглубь. Может случиться, что вам придется задать несколько вопросов, но возможно уже после первого уточняющего вопроса клиент сам прояснит все причины возражений.
Сначала нужно выбрать направление, по которому вы собираетесь пойти. Это зависит от того, какую версию вы хотели бы проверить в первую очередь, за какую ниточку дернуть, чтобы распутать весь клубок возражений.
Например, первый уточняющий вопрос может объяснить стратегию принятия решения о покупке. Далее вы можете узнать, какие люди являются для клиента важными, к мнению которых он прислушивается. Это может быть супруг, родители или близкий друг. В зависимости от этого вы сможете выстраивать дальнейшую работу.
Следующий вопрос позволит вам выяснить, какие критерии использует человек при выборе товара. Ведь для одного престижный автомобиль — это дорогой спортивный автомобиль, для другого – огромный внедорожник. Для совершения продажи вам необходимо прояснить для себя убеждения данного человека.
Примеры уточняющих вопросов
Перед тем как озвучить коммерческое предложение, неплохо убедиться в том, что вы четко понимаете, что именно хочет получить клиент. Это легко можно сделать при помощи уточняющих вопросов (используйте примеры вопросов, чтобы составить свои для вашего товара или услуги):
Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы, если вы что-то не поняли или сомневаетесь. Поверьте, клиент не подумает о вас плохо. Скорее вы произведете впечатление человека, который стремиться досконально выяснить все потребности покупателя и удовлетворить их наилучшим образом.
Как правильно и с пользой провести рабочее совещание
Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.
Проведение совещаний нужно сделать системой
Зачем проводить совещания
Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.
Виды совещаний
Совещания бывают плановыми и внеплановые:
Готовимся к совещанию правильно
Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:
Правила проведения рабочего совещания
Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.
Не делайте встречу однобокой
Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:
Не превращайте оперативку в набор формальностей
Хвалите подчиненных
Давайте всем право голоса
Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.
Делайте лирические отступления
Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.
С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.
Протокол совещания
Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:
Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.
Подытожим
Пять основных правил проведения дискуссий и совещаний
Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации. При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.
Помимо получения информации и выяснения мнения подчиненных в ходе совещания с сотрудниками руководитель может использовать и другие его преимущества:
Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.
Руководителям следует помнить, что любая критика, даже если она справедлива, всегда оставляет неприятный осадок. Публичная критика сотрудника, особенно в начале совещания — грубая ошибка руководителя. Сотрудник уже не может переключиться на дискуссию и стать ее полноценным участником. Несвоевременные критические высказывания руководителя парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную атмосферу, которая мешает дальнейшему ведению корректного разговора, придают совещанию негативный оттенок.
Однако также следует избегать в начале совещания искусственно позитивного настроя. Разумеется, необходимо открытое признание заслуг и стараний, которые были предприняты для достижения успеха. Но похвала, высказанная руководителем в начале совещания, должна подтверждаться фактами, иначе она приобретет оттенок фальши, а при определенных обстоятельствах будет даже вредна.
При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.
Первое. Руководитель должен выслушать точки зрения всех выступающих, проанализировать их и сформулировать свое решение по обсуждаемой проблеме.
Если у руководителя уже существует устойчивое мнение по теме, которую предстоит обсудить, ему не следует его высказывать в начале совещания, так как цель дискуссии — не подтвердить его собственное мнение, а найти правильное решение.
Если руководитель все же высказал в начале дискуссии свою позицию, реакция сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать собственную точку зрения.
Так, поторопившись высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого признавать, становится защитником своих взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных подчиненными.
Второе. Ведущий совещание должен уметь слушать коллег.
Так он даст понять сотрудникам, что их мнение для него важно. Уметь слушать — это и воздерживаться от контраргументов в ходе изложения сотрудником своей позиции.
Руководитель делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот — хвалит других подчиненных, аргументы которых он считает правильными. Тем самым руководитель создает обстановку разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что лучше во всем соглашаться с руководителем и не перечить ему.
Руководитель должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Если же он считает высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пусть коллеги решат, кто прав.
Иногда руководитель видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных соображений, но испытывает трудности при отделении общего от частного. В этом случае он предлагает позже, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос, либо корректно указывает на неверную преамбулу выступления сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся ключевой для всего хода дискуссии. При этом недопустимо оскорблять сотрудника в присутствии коллег.
Третье. Чем больше приводится аргументов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.
Разумеется, руководитель, проводящий совещание, может отклонять аргументы сотрудников, предварительно проанализировав их.
Не все приглашенные на совещание принимают в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или требовать от них ответа на поставленный вопрос.
Причину такого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, руководитель неумелой постановкой вопросов или плохо продуманной вступительной речью спровоцировал участников на пассивное поведение в работе совещания.
Четвертое. Руководитель должен уметь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать аргументы и поддерживать интересные предложения, предлагая детально их обсудить в будущем.
Очень важно, чтобы участники могли получить ответы на все поставленные в ходе дискуссии вопросы. Ведущий должен быть готов к неожиданным ситуациям. Он не может допустить нарушение логики обсуждения проблемы из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот разговора, задача руководителя — подвести совещание к успешному завершению. Вот примерные характерные ситуации:
Рекомендуется подвести участников совещания к тому, чтобы они не просто высказывали свое мнение, а выявляли сильные и слабые стороны различных предложений и пытались решить обсуждаемый вопрос даже в обход собственной точки зрения. После совещания руководитель сможет проанализировать все высказанные аргументы и либо самостоятельно принять решение, либо передать право его принятия ответственному лицу.
В такой ситуации руководителю следует вмешаться и исключить предмет спора из обсуждения. После совещания он может обсудить спорный вопрос непосредственно с теми сотрудниками, которых это касается. Во время совещания руководитель должен пресекать иронические замечания и колкости участников по отношению друг к другу.
Руководитель не должен вмешиваться. Если между отдельными участниками возникают короткие диалоги, то ведущий должен следить за тем, чтобы они не уходили от главной темы, чтобы совещание не распалось на множество параллельных бесед. В определенный момент руководителю следует направить частный диалог в общее русло дискуссии.
Руководитель не должен поддаваться на эти аргументы. В таком случае он может напомнить о своем праве определять повестку дня совещания.
Задача руководителя — остановить этого сотрудника в дружеской, но решительной форме, чтобы дать возможность другим участникам совещания высказать свое мнение.
Если на совещании никто не берет слова по поставленному руководителем вопросу, то не следует принуждать сотрудников к выступлению. Вероятно, постановка вопроса была недостаточно ясной, поэтому уместно сформулировать вопрос иначе.
Не следует реагировать на критику в острой форме и ссылаться на свой авторитет. Чтобы выйти из ситуации, руководитель может деловыми вопросами или обращением к остальным сотрудникам побудить их высказаться по данной проблеме. При этом обсуждение должно быть деловым, а управление дискуссией — жестким. Если спорный вопрос не относится непосредственно к теме совещания, то лучше отложить прения по нему на более поздний срок.
Пятое. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, руководитель должен успешно его закончить.
Решение по итогам совещания принимается руководителем, исходя из его собственного мнения. Именно такое решение считается правильным. Недопустимо принимать решения коллективом участников с помощью голосования.
При этом не важно, какое количество сотрудников одобряет тот или иной аргумент. Вполне возможно, что аргумент, высказанный лишь одним или несколькими сотрудниками, является для руководителя наиболее ценным и побуждает его принять соответствующее решение.
Совещание считается завершенным в тот момент, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии.
Возможны два варианта завершения совещания.
После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументировано объяснить его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было бессмысленным, даже если принятое решение не совпадает с предложениями, высказанными сотрудниками в ходе совещания. Только таким образом руководитель может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.
Результаты совещания необходимо занести в протокол. Протокол — это информационная база для подведения итогов. С его помощью руководитель и сотрудники могут, во-первых, разобраться в вопросах, которые требуют дальнейшего обсуждения и дополнительной проверки; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к обсуждению коллег из других подразделений компании; в-третьих, составить представление об основных предложениях, которые были высказаны участниками.
Письменная фиксация отдельных пунктов дискуссии необходима в первую очередь тогда, когда речь идет о продолжительном совещании, на котором обсуждается много тем. Например, исследования показали, что из 20 вопросов, которые обсуждались на двухчасовом совещании, на следующий день в памяти его участников остаются в лучшем случае 5–7 позиций.
В начале совещания руководитель должен предложить одному из сотрудников вести протокол. Использование на совещании диктофона не всегда целесообразно, так как в этом случае участники могут чувствовать определенную неуверенность. Ведь они не знают, как потом будут использоваться записи. Кроме того, проверка диктофонной записи требует времени и, как правило, ведет к новому протоколированию.
Все участники получают копию протокола совещания. Протокол служит источником информации также для сотрудников, которые не могли присутствовать на совещании.
Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками.
Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.
