Методы принятия управленческих решений
Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии
Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.
Типы управленческих решений
Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.
Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.
Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.
Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.
Основные методы принятия решений
В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.
Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.
Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.
Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.
Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.
Инструменты для принятия управленческих решений
Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.
Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.
Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:
Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.
Менеджмент. Тесты для самопроверки. Раздел 3. Организационные отношения
Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.
Закажите решение теста для вашего вуза за 470 рублей прямо сейчас. Решим в течение дня.
1. В процессе делегирования психологические проблемы возникают у …
подчиненного
отдельных исполнителей
подчиненного и руководителя
руководителя
2. Проспективная функция организационного конфликта проявляется в том, что он помогает …
выделять те проблемы, которые надо обсудить в коллективе
определить направление будущих изменений
высвечивать те места в организации, где старое пришло в несоответствие с новым
понять, от каких организационных составляющих следует отказаться
3. Нобелевской премии за вклад в развитие теории принятия решений был удостоен …
В. Врум
Н. Винер
Г. Саймон
Г. Минцберг
4. Конфликт отличается от конфликтной ситуации наличием …
реципиента
проблемы
объекта
инцидента
5. Делегирование вышестоящему начальнику …
возможно, но всегда носит разовый характер
возможно и активно используется подчиненными
невозможно
возможно только в исключительных ситуациях
6. Основные понятия, раскрывающие суть процесса делегирования — это задача, …
обязанности, информация
полномочия, обязанности
время, обучение
полномочия, ответственность
7. Полномочия это – …
право приказывать другим лицам
перечень обязанностей данного лица
перечень задач, которые должно решать данное должностное лицо
право распоряжаться ресурсами организации
8. В процессе коммуникации теория выделяет следующее число базовых элементов:
3
5
2
4
9. Делегировать можно ту задачу, которая …
неоднократно выполнялась руководителем
носит срочный характер
носит конфиденциальный характер
носит творческий характер
10. Результатом процесса межличностного взаимодействия на неформальной основе является …
общение
семантика
слух
эмпатия
11. Современный руководитель должен рассматривать конфликт как …
нежелательное явление, с которым надо бороться
реальность, связанную с поведением людей в организации, и не затрагивающую интересы руководителя
организационный инструмент помогающий осуществлять изменения
явление, которое следует приветствовать
12. Управленческие решения нельзя классифицировать по признаку …
численности лиц, принимающих решение
степени формализации
рациональности
времени
13. Важным достоинством группового решения является …
эффект синергии
эффект масштаба
скорость
ответственность
14. Непрограммируемые (слабоструктурированные) решения принимаются …
исключительно редко, поэтому не важно кто их принимает
подчиненными и руководителями в зависимости от ситуации
только руководителями
только подчиненными
15. Полномочия – это всегда ограниченное право …
распоряжаться ресурсами организации для решения ее задач
распоряжаться другими людьми
решать за других людей
принимать окончательные решения
16. Умение слушать для руководителя …
важно для организации сотрудничества
важно для расширения кругозора
не столь уж и важно, поскольку он отдает распоряжения
важно, поскольку он тоже является исполнителем
17. Программируемыми являются решения, которые …
носят творческий характер
принимаются с помощью интуиции
имеют алгоритм принятия
составляют основу работы руководителя
18. Решение не может приниматься с помощью …
опыта
знания
интуиции
эмоций
19. Индикативная функция организационного конфликта проявляется в том, что он помогает …
определить направление будущих изменений
понять, от каких организационных составляющих следует отказаться
выделять те проблемы, которые надо обсудить в коллективе
высвечивать те места в организации, где старое пришло в несоответствие с новым
20. В процессе межличностного общения менеджер использует язык …
официальный и просторечный
жестов и мимики
вербальный и невербальный
деловой и общепринятый
21. Оценка организационного конфликта с позиций экономической результативности …
необходима
невозможна
нужна, но не делается
нежелательна
22. Современная теория рассматривает конфликт как …
следствие плохого характера сотрудников
факт, с которым надо считаться
инструмент для организационных изменений
зло, которое нельзя допускать в организации
23. Факторы, вызывающие помехи в процессе коммуникации из-за явлений, протекающих во внешней среде, обозначаются термином …
дифтонги
адаптеры
фасеты
шумы
24. Конфликт может разворачиваться на уровне …
индивида, группы, комитета, организации
индивида и группы
индивида, группы и организации
индивида
25. Современная теория считает, что создать организацию с идеально отлаженными процессами коммуникации …
теоретически возможно, но на практике встречается крайне редко
возможно и необходимо с помощью менеджеров
возможно, но требует больших организационных усилий
невозможно
26. Слова с эмоциональной окраской руководитель …
не использует
использует только при общении с широкой аудиторией
использует только при деловом общении
использует повсеместно
27. Достоинством группового решения является …
ответственность
информационная обеспеченность
скорость
проявление эффекта эмпатии
28. Для целей управления конфликтом используют методы …
структурные и воспитательные
структурные и межличностные
межличностные и организационные
воспитательные и организационные
29. Получатель информации в процессе коммуникации выступает в качестве …
реципиента
рецензента
референта
реноме
30. Суть проблемы коммуникации состоит в необходимости сознательно …
активизировать процессы коммуникации в организации
упорядочить процессы коммуникации
сделать все процессы коммуникации эффективными
снижать частоту случаев неэффективной коммуникации
31. В процессе коммуникации профессионализмы следует использовать …
возможно шире, поскольку специальные термины точнее отражают тонкости явления
только в узко профессиональной среде, где все понимают термины однозначно
избирательно, среди посвященных
не использовать в устной речи, но активно применять в специальных документах
Классификация методов разработки и принятия управленческих решений
Большинство методов разработки и принятия управленческих решений имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения. Также для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений.
В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.
Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.
Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.
Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.
1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
1.1. Методы ситуационного анализа
«Мозговая атака»: Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.
Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.
Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.
Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.
1.2. Методы моделирования
Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.
Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.
Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.
Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.
Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.
Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.
IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).
2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.
Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.
Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.
Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.
Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).
3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.
Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.
Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.
Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.
Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.
4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.
Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.
Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.
Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.
Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.
Менеджмент. Тесты для самопроверки. Раздел 3. Организационные отношения
Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.
Закажите решение за 470 рублей и тест онлайн будет сдан успешно.
1. В процессе делегирования психологические проблемы возникают у …
подчиненного
отдельных исполнителей
подчиненного и руководителя
руководителя
2. Проспективная функция организационного конфликта проявляется в том, что он помогает …
выделять те проблемы, которые надо обсудить в коллективе
определить направление будущих изменений
высвечивать те места в организации, где старое пришло в несоответствие с новым
понять, от каких организационных составляющих следует отказаться
3. Нобелевской премии за вклад в развитие теории принятия решений был удостоен …
В. Врум
Н. Винер
Г. Саймон
Г. Минцберг
4. Конфликт отличается от конфликтной ситуации наличием …
реципиента
проблемы
объекта
инцидента
5. Делегирование вышестоящему начальнику …
возможно, но всегда носит разовый характер
возможно и активно используется подчиненными
невозможно
возможно только в исключительных ситуациях
6. Основные понятия, раскрывающие суть процесса делегирования — это задача, …
обязанности, информация
полномочия, обязанности
время, обучение
полномочия, ответственность
7. Полномочия это – …
право приказывать другим лицам
перечень обязанностей данного лица
перечень задач, которые должно решать данное должностное лицо
право распоряжаться ресурсами организации
8. В процессе коммуникации теория выделяет следующее число базовых элементов:
3
5
2
4
9. Делегировать можно ту задачу, которая …
неоднократно выполнялась руководителем
носит срочный характер
носит конфиденциальный характер
носит творческий характер
10. Результатом процесса межличностного взаимодействия на неформальной основе является …
общение
семантика
слух
эмпатия
11. Современный руководитель должен рассматривать конфликт как …
нежелательное явление, с которым надо бороться
реальность, связанную с поведением людей в организации, и не затрагивающую интересы руководителя
организационный инструмент помогающий осуществлять изменения
явление, которое следует приветствовать
12. Управленческие решения нельзя классифицировать по признаку …
численности лиц, принимающих решение
степени формализации
рациональности
времени
13. Важным достоинством группового решения является …
эффект синергии
эффект масштаба
скорость
ответственность
14. Непрограммируемые (слабоструктурированные) решения принимаются …
исключительно редко, поэтому не важно кто их принимает
подчиненными и руководителями в зависимости от ситуации
только руководителями
только подчиненными
15. Полномочия – это всегда ограниченное право …
распоряжаться ресурсами организации для решения ее задач
распоряжаться другими людьми
решать за других людей
принимать окончательные решения
16. Умение слушать для руководителя …
важно для организации сотрудничества
важно для расширения кругозора
не столь уж и важно, поскольку он отдает распоряжения
важно, поскольку он тоже является исполнителем
17. Программируемыми являются решения, которые …
носят творческий характер
принимаются с помощью интуиции
имеют алгоритм принятия
составляют основу работы руководителя
18. Решение не может приниматься с помощью …
опыта
знания
интуиции
эмоций
19. Индикативная функция организационного конфликта проявляется в том, что он помогает …
определить направление будущих изменений
понять, от каких организационных составляющих следует отказаться
выделять те проблемы, которые надо обсудить в коллективе
высвечивать те места в организации, где старое пришло в несоответствие с новым
20. В процессе межличностного общения менеджер использует язык …
официальный и просторечный
жестов и мимики
вербальный и невербальный
деловой и общепринятый
21. Оценка организационного конфликта с позиций экономической результативности …
необходима
невозможна
нужна, но не делается
нежелательна
22. Современная теория рассматривает конфликт как …
следствие плохого характера сотрудников
факт, с которым надо считаться
инструмент для организационных изменений
зло, которое нельзя допускать в организации
23. Факторы, вызывающие помехи в процессе коммуникации из-за явлений, протекающих во внешней среде, обозначаются термином …
дифтонги
адаптеры
фасеты
шумы
24. Конфликт может разворачиваться на уровне …
индивида, группы, комитета, организации
индивида и группы
индивида, группы и организации
индивида
25. Современная теория считает, что создать организацию с идеально отлаженными процессами коммуникации …
теоретически возможно, но на практике встречается крайне редко
возможно и необходимо с помощью менеджеров
возможно, но требует больших организационных усилий
невозможно
26. Слова с эмоциональной окраской руководитель …
не использует
использует только при общении с широкой аудиторией
использует только при деловом общении
использует повсеместно
27. Достоинством группового решения является …
ответственность
информационная обеспеченность
скорость
проявление эффекта эмпатии
28. Для целей управления конфликтом используют методы …
структурные и воспитательные
структурные и межличностные
межличностные и организационные
воспитательные и организационные
29. Получатель информации в процессе коммуникации выступает в качестве …
реципиента
рецензента
референта
реноме
30. Суть проблемы коммуникации состоит в необходимости сознательно …
активизировать процессы коммуникации в организации
упорядочить процессы коммуникации
сделать все процессы коммуникации эффективными
снижать частоту случаев неэффективной коммуникации
31. В процессе коммуникации профессионализмы следует использовать …
возможно шире, поскольку специальные термины точнее отражают тонкости явления
только в узко профессиональной среде, где все понимают термины однозначно
избирательно, среди посвященных
не использовать в устной речи, но активно применять в специальных документах
